《趋势红利：传统企业如何骑在新世界的背上》读后感7500字

看的第一本润总的书，依旧那么幽默，以及有才。有才的人都很温柔。

刘润说：“在我的能力中间，我能写（初中写过两本小说，高中写过一本诗集，2003年开始写博客，坚持了十几年）;

我能讲（大学参加辩论赛，是南京大学最佳辩手，2002年就编写一门三天的“项目管理”课程，拿到PMI的认证，给大量微软员工和全国软件园讲课）;

我能想（初中就自学了大学《形式逻辑》的教材，本科在南京大学数学系接受过极其残酷的逻辑训练，在微软前几年做技术，被客户逼死）。”

这告诉我们什么？你看见的优秀，背后是付出了的。

◆ 第1节 看清企业进化大方向

>> 今天的公司大概分为三种，一种叫作产品型公司，致力于提高势能；还有两种叫作营销型公司和渠道型公司，在提升动能上发力。

>> 产品型公司

产品型的公司把最核心的资源都花在产品上，他们坚信，努力将产品做到极致是最重要的，甚至是唯一重要的。只要功能和品质非常好，其他的一切都会顺其自然。

渠道型公司，你可能都没怎么听说过，但到处都有它的产品在卖。

>> 营销型公司

它的产品不见得特别特别好，但媒体广告做得真是好，获得了广泛的认知度。

比如“怕上火，就喝加多宝”，提高消费者对商品的或然购买率。

>> 创造价值是势能积累的过程，传递价值是动能释放的过程。

>> 2015年“双11”，韩都衣舍天猫旗舰店流量超过1.3亿人次，勇夺互联网女装销售冠军。其闪亮业绩背后的功臣是280个产品小组，每个小组都像一个小公司，选款式、定价格、搞促销……这些重要决策都由小组自己来做。

>> 中国企业非常缺乏产品理念，研发、设计投入少，大多是渠道型或营销型公司（前驱动公司）。互联网丰富了销售渠道，带来了低成本的社会化营销手段，因此产品的地位大大提升——这是动力强劲的后驱动大放光彩的时代。

>> 产品、营销和渠道。产品定义了销售量级，把路人变为目标客户；营销定义了销售上限，把目标客户变为潜在客户；渠道定义了销售下限，把潜在客户变为实际客户。产品、营销、渠道，从目标客户，到潜在客户，再到实际客户，是把产品势能转化为销售动能的过程。

◆ 第2节 比创新更重要的，是对创新的选择

>> 创新并不是靠一两个核心人物的脑洞大开，最重要的是形成组织创新的机制。我们认为企业应当效仿大自然的“物竞—天择”机制，建立“创新—选择”机制。

>> 企业的创新好比物种的突变，也是无序的、中性的。

◆ 第3节 选择的标准是四大趋势红利

>> 如何选择呢？到底什么样的创新才是“有效的创新”呢？如果我们能用一句话来回答这个复杂的问题，我会说：企业应当在众多创新中选择符合趋势的创新。

>> 基于企业能量模型，我们在四个要素环节，总结了四大趋势红利：流量红利（渠道）、社交红利（营销）、创新红利（产品）、全脑红利（组织）。

>> 第一个红利，就是流量红利。

>> 新的流量红利可能出现在内容创业者，比如迅速成长的微信公号上。但是最大的流量红利，来自于会员管理，来自于重复购买。忠诚的会员，是终身免费的流量。

>> 第二个红利，就是社交红利。

>> 社交红利，就是移动互联网时代的口碑效应，是一颗免费的“原子弹”。

>> 第三个红利，就是创新红利。

>> 麦肯锡把各行业的创新分为四大原型：科学研究型创新、工程技术型创新、客户中心型创新和效率驱动型创新。

>> 第四个红利，就是全脑红利。

◆ 第1节 传统渠道和电商渠道的流量红利

>> 没有人流的店商，和没有流量的电商一样，都是无源之水。

>> 所以在线下开店，要不断开店不断关店，这是线下一个比较重要的战术上的逻辑，就是要始终寻找流量红利。

>> 街口的店比街尾的店租金可能贵了30%，但是进来的人流量要比街尾大了两倍，这就存在明显的流量红利。

>> 阿里用非常高效的技术手段，抹掉一切的流量红利，当然我们还可以继续找到小的流量红利，但是大趋势的流量红利一定会被迅速地抹平掉，跟传统渠道比较接近。

>> 今天到淘宝、天猫上开店的意义及效益已经远不如以前了，能赚到钱的商家比例在迅速降低。

>> 在早期做电商，并且把流量红利沉淀到品牌本身，就是这些人获得的最大的收益，比如说韩都衣舍、茵曼等淘品牌迅速地成长起来。

◆ 第2节 移动打靶：零售的逻辑是不断寻找新流量红利

>> 做零售好比移动打靶，其逻辑是不断地寻找新的流量红利在哪里。

>> 2015年2月，《经济参考报》记者在阿里巴巴举办的培训班上获悉，目前淘宝集市店有600多万个卖家，真正赚钱的不足30万个，仅占5%；天猫商城店有6万多个卖家，不亏本的，不足10%。

>> 未来的每一个商家都需要经营自己的客群。

>> 迅速成长的自媒体，可以给与其合作的电商企业带来巨大的“新流量红利”。

>> 在移动互联网时代，消费者的脑中都已经“预装”了广告过滤系统。

>> 支付宝宣传了自己，顾爷获得了收益，他的粉丝们也获得了实惠。这是“增益型”的变现方式。

>> “消耗型”的变现方式，正在被“增益型”的变现方式取代。

>> 零售的逻辑，就是不断寻找新的流量红利。

◆ 第3节 三大流量红利

>> 大趋势也许是，中心化的流量会越来越少，越来越分散，形成很多中小的“泛中心”，但加在一起，会变成主流。

>> 阿里是中心化的逻辑，所有流量本质上都是阿里的，每一个客户本质上也是阿里的，商家只是商品的提供者，并不真正拥有客户，所以永远需要花钱购买流量。

>> 而微信建立的新生态，是“泛中心化”的，泛中心化是有很多很多个小中心，比如罗辑思维、严肃八卦就是小中心。

>> 这种以某个目的（比如兴趣、背景、目标等）而聚集在一起的人群，我们称之为“社群”。

>> 正规的直销，与非法的传销，最大的区别在于：这个销售体系的设计，到底是以真实卖货获利为目的，还是以发展下线获利为目的。

>> 我是康宝莱（一家在美国上市的营养品直销公司）中国区的战略顾问。

>> 比如说一个顾客来家纺店买东西，员工小张说，大姐我们加个微信号吧，我在朋友圈会发一些店里进的新款床单之类的产品，你要是喜欢就直接跟我说，我拿内部员工折扣卖给你。其实员工身边的很多亲戚朋友也都可以享受到员工价。这样，员工上班在销售，下班了还在销售。

>> 那些红人和IP是有价值的，都是信任和背书的价值。

>> 最好的产品，也许是不用激励的。因为消费者会觉得，他不是在帮你宣传，他是在帮他的朋友获益。但是对绝大多数产品来说，对消费者有些精神，或者物质方面的激励，能增加二次流量获得的层级次数，以及流量来到的速度。

>> 单客经济：重复购买是最大的流量红利

>> 匹配度就是这些人中间，有些人他根本不可能买你的东西，假设你是卖口红的，只有某个人群才会买口红，你连接、匹配的用户如果是公园遛弯的老人群体，匹配度就很差。

>> 社群天然具有最好的匹配度，因为他们就是因为某个兴趣而聚在一起。匹配这个兴趣，就匹配了几乎这个群体里的所有人。口碑传播天然也有非常好的匹配度，因为人以群分，喜欢旅行的人，发朋友圈，他的朋友中喜欢旅行的人也不会很少。

>> 客单价”的概念。客户平均一次在你这里买多少东西，你是不是提供了在这个时间点上、这个场景下他所需要的大部分价值，我们用客单价来衡量对客户即时需求的满足和创造。

>> 除“社群经济、口碑经济”之外，我们认为，这个时代最大的流量红利，来自消费者的重复购买。

>> 你的房屋租金、运营成本、人员工资，会平摊到每个客户身上，我们称之为“获客成本”，用互联网的语言，叫“流量费”。

>> UV（Unique Visitor，独立用户

>> 水果店可以宣布，客户如果头一天晚上10点钟之前下订单，明天早上来拿水果，可以打7折。这是因为水果店最大的成本就是对第二天销量的预测，以及因为预测不准确而产生的库存损耗。

>> 越是资深会员，就越让他得到实惠，越让他爽。

>> 今天做生意的人在关注的是我2015年卖了多少钱，赚了多少钱，我的人工成本多少，我的进货成本多少，我的房租成本多少，明年我应该可以把哪个成本再降低一些，把规模再加大一些。这就是一个传统生意人的规模经济思考方式。

未来不是这个样子的，随着人们对消费品质的要求越来越高，更愿意去消费那些习惯性信任的东西，而不是最便宜的东西，当然便宜永远都是重要的，但是有一个比便宜还重要的东西，就是“对便宜的信任”。便宜无好货的说法，让便宜不能轻易被信任。这种信任的建立，是极其困难的。这种信任，建立在对产品的质量的控制，以及每一个客户的体验的经营上。最终，一个商人研究的不再是规模，而是客户。新的零售商家看的是，我今年服务了多少客户，一个客户在我这里消费了多少，明年我能多服务多少客户，我能让一个客户多消费多少。

如果说淘宝店的出发点是你来买东西，单客经济的出发点则是我可以为你提供最大的价值和服务。

举个例子，还是说那个水果店，你算一下，你周边这几个小区一共有多少住户，而在你这里买水果的有多少个家庭，你的覆盖率有多少。然后你再去研究一下一个家庭一年在水果上的消费是多少，如果是花一万块钱，你要去算一算你客户的平均消费有没有超过一千块钱。如果客户在这方面的消费花在你这里的不到10%，这说明你对他没有那种黏性，或者说他对你没有那种信任感，未来这个客户是随时会抛弃你的。

异业可以不只是两个企业，还可以是三个：在这个例子里，有中石油、汽车公司、招行

>> 企业一分钱不花，就能让消费者有福利，靠异业的互相支持，激活用户、娱乐用户、增加用户活跃度。

◆ 第二章 营销：社交红利

>> “品牌返祖”

>> 社交红利=口碑×移动互联网

◆ 第1节 产品好到忍不住要发朋友圈

>> “麻醉战术”

>> 用雷军的话说，必须“超预期”地好，他才会忍不住主动帮你宣传。

◆ 第3节 三大社交红利

>> 既要实现“产品好到用户忍不住要发朋友圈”，也要实现“文章好到读者忍不住纷纷转发朋友圈”，这就是社交红利中的“引爆圈层”红利。

>> 拥抱互联网就是做个网站的时代，很早之前就已经过去了。

>> 在公众号问题上，建议有公众号，但不迷信一定要做大公众号。

>> 很多企业是不愿意建微信群让用户聚在一起的，因为坏消息容易失控，一个抱怨会影响一群用户。

>> 很多企业是不愿意建微信群让用户聚在一起的，因为坏消息容易失控，一个抱怨会影响一群用户。

>> 原创的好东西（IP）

>> 引爆圈层、零距交互、新媒崛起，是大多数企业可以利用的三大社交红利，

◆ 第1节 企业新物种：做得比别人好，还比别人更便宜

烤瓷牙定倍率20～30倍；互联网化妆品定倍率8倍以上；保健品定倍率10～20倍；茶行业定倍率5~50倍；——来自五商评论区

>> “定倍率”，也就是零售价相对于出厂价的倍数。

>> “定倍率”，也就是零售价相对于出厂价的倍数。

>> 是哪个价格决定了鞋子的品质呢？是150元的出厂价决定了货的品质。那么，又是哪个价格决定了客户对价格的感受呢？

是1500元的零售价。

>> 10倍的定倍率算不算高呢？至少不算是最高的。商场一楼卖的化妆品、首饰、眼镜等很多商品的定倍率是远高于10倍的。

例如女孩子喜欢的迪奥香水的市场价是780，它的原材料成本价是15.6元。1.5元一瓶的矿泉水，水的成本才1分钱。

>> “23魔方”的DNA预测健康风险和体质特点的服务：

>> 降维打击

>> 所以这个世界的发展是由两股力量在推动着，一个是真正的创新，一个是极致的效率。

◆ 第2节 产品创新全景图

>> 基础技术创新、工程技术创新、用户中心型创新（从功能到体验，从体验到个性）、流程效率创新。

◆ 第4节 三大创新红利

>> 华为Mate 7时，我把所有功能都打开，到晚上11点都有电，而且还可以给苹果手机反充，特别厉害。这是因为华为有一个别的手机厂商没有的本事——手机芯片是它自己做的，因此它能做芯片级的能源优化，别的手机只能做操作系统层次的能源优化。

>> 所以很多IT公司是在满足客户而不是满足用户。它有一种心态，只要客户愿意付钱，你要怎么改我就怎么改，这就叫乙方心态。

>> 不少政府工作人员做网站并不是真的给市民来用的，他只是想让他的领导看到网站，能说一句这个网站做得不错嘛，网站制作公司是根据他的这种心态来干活的。所以你看到很多的政府网站数据非常陈旧，没什么用处，而且网站完全是用政府自己的语言在讲话，比如各种政务公告。

>> 我问空姐：为什么不能用飞行模式？答：因为飞行模式并不关闭通信；问空姐：为什么插座没电？答：因为有巨大的安全隐患。其实，有些原因仅仅就是“公司规定”，却非要培训员工用明显可笑的回答，让规定看上去合理。

>> 无线移动硬盘

>> 红领的机器制版是否真的超过了版师，需要市场来验证。但仅仅从数据上来说，好像证明了这件事情。

>> 张蕴蓝

>> 红领的C2M模式有两大效果：一是减少了传递价值环节，让用户首先发出需求，而不是层层地发展经销商，避免了渠道不断加价；二是先收款再生产，消灭了库存，成本大大下降，改变了创造价值的环节。

>> 红领了不起的地方在于做到了大规模个性化定制，真正破解了产品同质化难题。

>> 红领模式在全球是独一无二的，日本伊藤忠总经理来红领参观工厂后，询问这套系统是请国外的哪个专家来设计的，红领说这是中国人自己做的，他听了非常惊讶。

>> “凯叔”王凯认为好产品是需要和用户交互产生的，是需要高度场景化的。

>> 内容不应该是直接收费的产品，内容应该是了解用户痛点的最好方式。

>> O2O的核心之一，就是在线上提高信息匹配的效率，连接人和服务。

>> 您的钱是别的银行取出来的吧？我：是。问：哪个银行？我：工行。问：我们现在可以用招行的APP把工行的钱转出来，您要开通一下吗？我脸上出现了一大滴汗，然后就真的开通了，确实方便。以后，就更不需要去工行了。这个“资金归集”的功能很多银行都有，但是招行做了一个小小的流程优化，对柜台存款用户多问一个问题，就把我的钱“优化”到自己银行了。

>> 90后的人口比80后减少44.2%；00后的人口比90后减少33.7%。

>> 互联网一切的优势，都是效率的优势。

>> 阿玛尼代工厂生产的男鞋在必要商城只卖三四百元

>> 巴宝莉代工厂生产的衬衫在必要商城卖166元，据说同样品质的巴宝莉衬衫则卖1380元。

>> 每销售1件衣服，大概会产生3件库存。所以可以说，你每买1件衣服，等于付了4件衣服的钱。而库存也催生了奥特莱斯、唯品会的商业模式。

>> 眼镜为例，它的定倍率（零售价/出厂价）是30至50倍

>> 而C2M模式是东西还没生产，钱已经到手了，资金的使用效率达到最高，能够极大改善企业经营状况。

>> 而C2M模式是东西还没生产，钱已经到手了，资金的使用效率达到最高，能够极大改善企业经营状况。

>> 必要商城

>> 国际品牌的产品往往都是中国生产的，运到欧美之后再运回来，这就是所谓的海淘。

>> 未来只有优质低价的高端制造业才能活下来，而C2M模式是实现优质低价的一个有效手段。

>> 对于传统企业而言，拥抱互联网并非目的，提高效率才是终极目标。

>> 名创优品创办人叶国富

>> 名创优品有“三低”：低成本、低毛利、低价格。首先，名创优品通过大批量采购和一次性买断吸引了大批愿意给出最低价的优质供应商，它从供应商那里拿到的产品出厂价只有同行的一半。其次，名创优品信奉日本商界薄利多销的商业哲学，在这个出厂价的基础上只加了8%的自身毛利，覆盖产品研发、公司人员工资及中央仓库成本。然后再根据不同品类加价32%—38%配货到门店去销售，这个毛利覆盖了物流、房租水电、人员工资等运营成本。

这样一来，名创优品所出售商品的价格就相当于同行拿到的出厂价的90%—96%。同样品质的商品，零售价比别人的出厂价还要低！假设一个产品的正常出厂价是一块钱，通过省级代理、市级代理和门店等环节的层层加价，零售价要到三四块钱。而名创优品的出厂价是五毛钱，零售价是九毛多，可见其价格冲击力有多大。曾经有深圳同行向购物中心告状，认为名创优品是低于成本价搞倾销，破坏了正常的市场秩序。

>> 名创优品的采购量很大，单个产品一下单就是十万件——即便在名创优品只开了一家店的时候，每个单品仍是以万为单位下订单的

>> 名创优品拿到的出厂价能降到原来的一半，可见大批量采购带来了最高的采购效率

>> 库存。对此，名创优品又是如何应对的呢？

>> 叶国富反复强调工作要做在前面，也就是必须在市场调研和产品研发环节做实，真正理解市场需求后，每个品类精准推出一两款产品，成为爆品，而不是每年盲目推出几百款产品。

>> 那么，这些精品、爆品又是如何被挑选出来的呢？

>> 在名创优品，专门有一批人每天到京东、淘宝上查数据，看近期大家最喜欢什么商品，哪些品类卖得非常好，这就为商品选样提供了准确的信息。

>> 提高渠道效率：投资直管+少量配货+全球市场

>> 创业短短2年多，名创优品已经开设1100多家门店。名创优品快速开店的诀窍是什么呢？

>> 为了能大幅提高开店效率，又不用投入太多资金，名创优品采用了新的投资直管店模式。

>> 与加盟店不同，名创优品的店面投资人只需要负责前期的投入。投资人在购物中心租个店面，一般是200平方米左右，然后按照名创优品的标准进行装修，最后再交100万元的押金给名创优品，作为持续供货、调货的押金。投资人只需要投入这总共加起来的两三百万，剩下的运营等事务就由名创优品来负责了，这便是投资直管模式。

>> 投资人能看到自己投资的店当天的每一笔交易，并且门店第二天就会把前一天的利润打到投资人的账户上，投资人每天都能看到现金流，一年半左右就能收回成本——这算得上是很不错的投资了，因此很多人现在排着队要投资名创优品开店。

>> 在叶国富这一代的企业家中，有不少人都喜欢用外国品牌，他也不例外，创业伊始就把名创优品注册在日本，这多少是利用了中国人喜欢用外国货的心理。

>> 叶国富强调，注册日本品牌的主要目的是提升名创优品进军全球市场的效率。

>> 我们不一定要用中国的品牌，而是到某个发达国家去注册一个牌子，绝对控股，然后在中国生产，这样走向全世界的踏板就会非常稳健

>> 京东优化供应链的本质是无限缩短从生产者到消费者的距离，让商品的物流次数无限接近于2——生产厂家运到京东的仓库，然后京东一次运送到消费者手中。

>> 找钢网

>> 找铝网

>> 原来出版业给作者的是8%—12%的版税，你买了一本40块钱的书，作者只能拿到大约4块钱，也就是十分之一左右，其他拿不到的90%都是因为中间环节所导致的。

◆ 第四章 组织：全脑红利

>> 组织的目的，是让一群人用“1+1＞2”的逻辑，实现单人无法完成的目标。为了实现这个目的，需要有战略，就是实现这个目的的路径，以及一群“全心”愿意为此努力、“全脑”都被调动的团队。

◆ 第1节 传统企业的创新机制：7—2—1法则

>> 组织内部做孵化器，就是平台性创新的一种。这种创新，成败一部分是由市场选择，一部分由公司来选择。

>> 新的基因通常是外部化的，新的基因通常是通过并购、投资，或者成立一家新公司的方式来获得的。

◆ 第2节 三大全脑红利

>> 建立“创新奖金”的机制，对每一个有效的点滴创新给出奖励，可以激励员工获得创新所带来的收益。

>> 平台创新：两种孵化器模式

>> 平台型创新，简单来说，就是公司提供，或者变为平台，让真正有创造力的员工成为主角，发挥创造力，并因此分享带来的可能收益。

>> 总经理必须是创业者，怎么做呢？他自己必须掏钱出来，占新公司10%的股份

◆ 跋 传统企业转型急需“顶层设计”

>> 对于所有仅仅靠勇气，而不去理解时代规律的企业，每一年都将是最困难的一年。