一、 引言
1、 供应链流程及供应链流程变革。流程是工作的做法或工作的结构，也就是事物进行的始末，事情发展的经过，既可以是事物发展的时间演进过程，也可以是事物发展的空间扩展过程。供应链流程是企业为完成某一日标而进行的一系列活动以及活动之间的逻辑关係的总称，包括供应链上企业之间的流程和企业内部的流程。供应链流程变革是供应链适应时代发展的需要，充分利用最新的科学技术，对供应链流程进行根本性的变革，以提高供应链流程中物流、资金流和信息流的质量和效率，提高企一竞争力。
2、 供应链流程变革的原因和实质。科学技术的发展导致供应链流程中活动、活动间的逻辑关係、活动的承担要素的变化，从而导致供应链流程的变革。其中，活动、活动的承担者和活动的执行方式影响单个活动的效率，是单个活动效果的决定因素；而活动间的逻辑关係是指两个或多个活动间的关係。一方面，科学技术提高了劳动者的素质，改善了活动方式，提高了活动的效率和质量，从而提高了活动生产率；另一方面，科学技术的发展是供应链流程变革的最根本原因，它通过影响供应链流程中活动和活动间的关係，进而影响生产力和生产关係，最终导致供应链流程的变革。
传统管理者注重研究如何将工作分工细化，即“分工出效率”，因而导致企业的形成，产生了职能分工、管理分工、权利分工、工艺分工等，这些变革的主要目的是提高活动的质量和效率。但是分工同时导致传统企业部门之间、各层次之间沟通的困难，这种困难在传统信息技术条件和管理模式下是很难解决，人们可以通过计算机网路进行沟通和交流，从而克服由于空间的分离带来的沟通困难。供应链流程变革的实质是变革供应链流程中的物流、资金流和信息流，以提高供应链流程运作的质量和效率，更好地满足客户的需求。
3、 供应链流程变革的程度与範围。供应链流程变革的程度一般分为两种形式，即渐进的供应链流程变革和剧烈的供应链流程变革。渐进的供应链流程变革一般以对现有流程进行改进完善为目的，是经常性的活动，是局部的和由基层发起的变革，是因为科学技术出现重大进步，供应链中的企业为适应环境变化和技术要求而进行的重大变革，是供应链流程的全面再造，是供应链流程变革中的质变。
供应链流程变革的範围可以分为单个流程、单个职能部门、单个企业直至整个价值链。20世纪90年代以前的供应链流程变革通常是在职能部门内进行，通过专业化分工，改善供应链流程的运作效率；90年代的供应链流程条革通常是在企业内部跨职能部门的流程变革和跨企业间的流程变革，通过计算机和区域网路技术，改善流程各环节之间的沟通效率，从而降低成本、提高效益。
二、 供应链流程变革的模式
供应链流程变革一般需要经过价值链确认、战略规划、文化变革、组织变革、供应链管理变革、工程管理变革、物资管理变革、薪金制度变革等一系列相关的变革。本文着重从价值链确认、战略规划、文化变革、组织变革、供应链管理变革等方面来研究供应链流程变革。
1、 供应链流程变革的价值链确认。供应链企业进行流程变革之前，必须首先确认价值链。供应链企业可能处于多个价值链中，与不同的企业群体进行合作，满足不同客户的需求。为了确认企一虚拟联盟的对象，供应链企业应选择有发展潜力的几个价值链，并与其中的企业组成虚拟联盟，共亨信息，共同参与市场竞争，满足客户需求。
产品的生产和销售是许多组织共同努力的结果，其中包含许多个环节，各环节之间的联繫和沟通较为频繁，这些环节共同构成了一个价值链。实践中、企业的生产商、原件供应商、批发商、零售商和将它们联繫在一起的物流配送商等组成了一个複杂的关係网。在这个网的周围，还有为各个环节提供服务的设备製造商、广告商等。实际上，许多组织拥有複杂的关係网，对一些大的零售商和生产商来说，他们的供应商组织可能多达几百个甚至几千个，这就构成了许多巨观的流程，其中包括巨观的物流、资金流和信息流。
一般价值链模型只是为一个组织或组织的分支构造价值链的起点，在分清各部分的活动和联繫之后，每部分的成本和价值就可以被确定，价值链的整体效率也可以被确定，从而可以对各环节的不足加以改善，更好地改善产品质量、客户服务和价格竞争力。供应链的产品通过一定渠道的价值链到达买方手中，最终将成为买方价值链的一部分。获取和保持竞争优势不仅取决于价值链的理解，而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解，协调一致的价值链，将支持企业在相关产业的竞争中获取竞争优势。
构成企业的值链活动可分为九类：基本活动——内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助活动——採购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。上述活动都以独特的方式连线在一起，这就形成了千差万别的企业价值链，并反映为它们所拥有的各自不同的历史、现状和面临的潜在机遇。
价值链的各项活动间的联繫不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与供应商和渠道之间。一个优秀的企业在制定战略计画时，不仅要认真考察客户的需要，不仅要认真考察客户需要，还应该把供应商的需求纳入分析体系之中。简而言之，价值链就是从供应商开始，直到客户价值实现的一系列价值增殖活动和相应的流程。价值链的设计强调对必须完成的工作进行识别，把各种各样的工作结合起来，密切协作，消除不必要的工作，儘量避免部门间交接，即使当工作经过不同职能部门时也要没有排队等候的情况。这无疑需要流程与流程之间的人们保持密切合作的精神，并在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性潜能，提高企业对市场动态变化的回响速度。
2、 供应链流程变革的战略规划。供应链价值链得到确认之后，价值链中各相关企业的产高层管理者组成一个具有绝对决策权力的协调委员会，共同对供应链流程的变革进行战略规划，指导供应链流程的变革。每一个组织都应在评估环境的基础上，确立战略，并通过结构调整来实现战略计画，通过对企业所处价值链的分析，确立企业的核心竞争力，调整企业的边界，变革企业的业务流程，更好地为客户服务。
战略规划就是对那些影响组织任务能否实现、却不在组织控制能力之内的那些因素进行分析并帛定中长期对策计画的活动。通常，战略规划在充分考虑组织核心竞争能力、可用资源、市场机会的基础上，将组织使命与外部因素结合起来，认清组织当前所在的位置，综合分析各种有利于和有碍于实现目标的社会、政治、文化、经济、技术等因素的可能性变化及其影响力。
制定战略规划有四个好处：在充满不确定性的世界里找到稳定可靠的感觉；準确地估价技术等多项环境因素的变化趋势；认清限制与机会；从而能找到培养、建立和确保竞争优势方向。对企业组织而言，制定战略规划有助于明确且统一什业的发展方向，认清影响企业务重点，降低经营风险，提高企业适应性，改进资源使用效率，减少浪费，减少障碍。战略规划的内容有阐述组织使命、远景与组织的价值观，描述客户群与客户需要，主要产品与服务，优势、劣势、机会与威协分析，核心竞争力，组织发展阶段假设，组织的阶段性目标，关键技术，人力资源开发等。
供应链流程变革的文化变革。供应链文化是供应链企业在各种活动和结果中，努力贯彻并实际体现出来的供应链企业的共有价值观、企业家经营管文化、职工素质与娱乐文化、企来的社会责任文化和企业家参与巨观决策文化。供应链文化的建水不是一朝一夕能够完成的，需要供应链企业不断进教育、培训、奖励、惩罚等，逐渐形成供应链企业的独特文化。
供应链文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能。一个组织不只是一系列产品和服务的组合，它同时也是人文团体，像其他社会团体样，它培育了特殊的“供应链文化”。无论是过去还是现在，每个组织都有自己的语言、自己的历史形态以及自己的英雄和败类。这一连串丰富的内容结合在一起，不断向新老成员证实和灌输组织的形象特徵和行为规範，以各种各种正式或非正式的方式，告诉组织成员什幺该做、什幺不该做。
由于传统企业所处境的主要持征是在过去的二百年间或多或少地需求逐渐大于供给。这个特点导致传统供应链文化中充满了互相推诿，逃避责任，互相嫉妒，恶性竞争，得过且过，无所作为。过去供应链文化的中心是：以服务与勤奋换取工作保障，或用工作保障来换取从与勤奋。但是，随着科学技术的发展，历史性的连锁反应正在发生，巨大的商业环境变化驱使供应链文化的深刻改变，而最终的结果是打破交易。当客户首次在定场景中亮相，供应链文化就得有所调整。客户们对供应链企业的管理结构、战略计画和财务结构不感兴趣，他们只关心一件事——结果，即供应链企业创造的价值。以客户为中心驱使人们强调结果从而塑造一种支持这一传输方向的供应链文化,不能集中管理人们智慧的决策体系,是无法满足客户千变万化、瞬息万变的需求的。在新的企业体制下，经理不再是雇员命运的主宰，而客户却是。公司不会自行倒闭或裁员，而客户却能以自己所为和不为导致这种结果。同时，新的体制为失去控制权力的经理和员工提供了自由发展的舞台。必须巧干，目标适度，随机应变，以满足客户的需要，员工对客户的忠诚有时甚至高于对企业的忠诚。
3、 供应链流程变革的组织变革。供应链流程运行中的组织模式是一种全新模式，与传统的企业组织模式具有本质的区别，供应链流程运行中的组织是许多独立的企业组成虚拟的企业组成虚拟的企业联盟，共同满足客户的需求。
现代企业应该将传统的金字塔式的企业框架改变为网路式的企业结构，并逐渐培养竞争取胜所需的各种能力，其中包括建立一个共同的气质；重新吸引员工；消除企业内部界限；不断学习等。
此外，企业不再把巨大的资源花在创造那些难以预料的、将来并无成功把握的战略上。相反，企业正在通过创造应变能力而使自己获得更大的成功。应变能力的重点是每捷、灵活和快速。企业如果不具备了解未来的能力，就不可能快速灵活而机智地作出改变和调整。能够比对手更快地改变程式、定价、品牌、产品和服务，就预示着成功。传统企业为了保持竞争的优势，制定了详细的战略规划，并设立相应的组织模式，配备相应的资源，製造许多市场进入障碍，防止竞争对手轻易进入。但是，随着科学技术的发展，这些策略已经过时了，变革成为企业永恆的话题。
4、 供应链流程变革的供应链管理变革。供应链管理是对整条供应链进行计画、协调、操作、控制和最佳化的各类活动，其目标是要将客户所需的正确的产品，在正确的时间，以正确的产品，在正确的时间，以正确的数量、正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，并使这些活动的总成本最小。也可以说，供应链是由各种实体构成的网路，网路上流动着物流、资金流和信息流，这些实体包括一些子公司、製造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户，一个完整的供应链开始于原材料的供应商，止于最终用户。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别可以表述如下表：
供应链管理是一种合作企业间的协调问题。供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运作要求。通过调整组织的战略，改革企业的经营思想，实现集成化供应链管理。实现集成化供应链管理的内容包括基础建设；职能集成；内部供应链集成；外部供应链集成；集成化供应链动态联盟等。
在完成以上几个主要阶段的变革以后，供应链流程变革就基本完成了，它构成了一个新型的企业结构。但供应链流程变革就像永无止境的旅程，企业还需要学会各种技能以便应付旅途中可能出现的各种情况。