《薪酬激励新实战：突破人效困境》读后感1300字

本文就所学习的华为绩效薪酬激励做个梳理，欢迎伙伴们补充和指正！

任正非在一次内部讲话中提到：“一个组织取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。”其中价值链管理是让组织保持活力的主要手段。价值链管理的关键在于3点：1. 价值创造；2.价值评价；3.价值分配。本文就这3点进行延伸阐述。

1. 价值创造

价值创造可以理解成做蛋糕，要思考的问题有：公司为谁创造价值？创造什么价值？怎么创造价值？

这一层是战略层面的问题，可以通过战略解码（战略描述—战略衡量—战略管理）梳理出战略的诉求。通过战略规划制定KPI 指标，年度业务计划/预测设置kpi指标的目标值，通过绩效管理进行kpi的管理执行与监控（dste_绩效管理）。

2. 价值评价

绩效管理的对象有组织、流程、岗位角色。

1）组织绩效

组织绩效通过经营分析进行管理，通过战略/流程解码而生成。

比如研发中心—产品竞争力作为组织绩效，则该产品对应的销售收入/贡献利润可作为其绩效指标。

2）个人绩效

个人绩效通过管理者进行管理（grow 模型）。华为的中高层通过pbc +诉职；基层通过pbc进行考核。pbc分为3块：业务目标（承接kpi）、人员管理（针对pl及以上管理者）、个人能力（不占考核权重）。华为的某些研发部门也有通过okr进行管理。

3.价值分配

3.1价值分配有2个导向：

1）导向企业的可持续发展

——组织均衡：组织的前端（业务部门）& 后端（服务部门）

——避免短期行为：eg 提成制（针对注重个人能力的业务模式）；如业务侧重于团队合作/平台，通过提成制会产生矛盾和问题。

——防止高工资和高福利带来的损害：工资性支出是刚性的。

2）导向队伍的奋斗和冲锋

——价值偏向于有效的奋斗者

以上是关于华为绩效薪酬激励体系的顶层假设，接下来就华为价值分配中的薪酬包进行具体的阐述。薪酬包又分为工资包和奖金包。

3.2 工资包

工资包根据组织的不同进行差异化的管理控制。

1）能够用经营指标衡量的组织：销售/利润/成本等，通过工资包占比进行控制；

2）对于战略性投入：工资性薪酬包；

3）产出难以用经营指标衡量的支撑性组织（财务/hr等）：定岗定编；可通过人均服务比进行考核。

以上是工资总包的管理，具体的工资管理牢记：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。

3.3 奖金包

奖金包的分配方式可分为：授予制；获取分享制；

1）授予制

授予制可理解为目标奖金制，是一种事后分配的方式。通过公司的指标计算总体奖金，再分配到各部门。

2）获取分享制

各部门从创造的价值中，获取奖金。奖金来源于战略的诉求（销售收入、销售毛利、贡献利润、运营资产效率等等）。

a. 可通过具体的奖金系数来计算，可通过历史3年的奖金占收入/利润的比例，进行演算。eg 营业利润的70%+销售收入的30%（具体所占的比例，根据是成熟型的业务—利润70%，还是初创型业务—收入70% 来确认）

b.存量利润和增量利润区分奖金系数，eg 存量利润 8%，增量利润16%。该方式能和员工故意设置低的目标值博弈。（目标值设置在绩效管理中，如设置低的目标值，最终达成的增量利润可能很少。）

c.对于职能支撑性的部门，可通过创造价值部门的平均奖金 * 比例系数确定（职能部门服务于业务，业务奖金高，职能部门奖金对应高）

心中有全景，手中有场景。后续将进一步对华为的管理逻辑进行梳理，指导日常的思考和操作。