《奈飞文化手册》_精选读后感1900字

《奈飞文化手册》

评价：说是文化，其实是hr体系建设。但不矛盾。文化本来就是人体现出来的，剩下什么人就体现什么文化。这事情，互为因果

重点摘要：

招聘成年人，不要巨婴

让基层员工都理解业务，有高层视角。让我们的员工提问，不受限制

当你找到足够聪明的员工之后，如果还是做不好，那么要么是他们得到的信息不对，要么就是他们压根不知道发生了什么

如何验证员工已经对公司的业务有了解，就是在电梯房里面随便招一个员工，然后问他公司在未来6个月的最重要的5件事是什么

商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事

批评要公开，要直接。给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。

我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事

绝对坦诚帮助人成长。那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的270%。

数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。

“基于事实”并不等于“真实”。通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论

奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼上述技能了

辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞

你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？

招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功

对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

员工不是家人。

招聘上

第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。

第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。

第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

说人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才

员工感到幸福当然是一件很好的事。但是，如果员工感到幸福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方来说都是好的事情。

在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。

我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。

最好是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。

我们意识到，在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。

建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。员工也可以考虑这种未来是否是他们想要参与的。假如不是，他们就可以主动地去寻找新的工作机会。

绩效评估流程存在缺陷，而且太过耗时。很多优秀的替代方案被开发了出来。当我在Pure软件公司工作时，我们换成了季度评估，效果远远好过年度评估，也许这是很好的第一步。

高绩效者通常会对自己团队的绩效表现感到有些沮丧，他们并不会认为一切都很顺利，生活如此美好。他们大都追求卓越的结果，实现这类目标通常伴随着一些痛苦和一定程度的不满足。这种对成就的执着才是我们想要培养的，而不是那种你只要工作努力，公司就会支持你的期望。

再次强调，公司不是family

一家公司的文化最棒的一点应该是‘文化就是有关你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入地思考，并做出各种尝试