作者：陈伟

这是一本帮助企业管理者及HR提升人力资源管理水平的书籍。阿里自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就了许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里有优秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。这本书从十二个角度全面解读阿里的人力资源管理，揭示这家不寻常的企业在人才队伍建设领域的经验教训，可以作为企业管理者和HR的参考用书，从而快速提升认知水平以及工作能力。

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阿里巴巴人力资源管理 读后感 第(1)篇

读书笔记分享：

理念篇

——企业文化——

价值观能带来一辈子成就感；人力资源管理体系是企业文化的具体延伸；把价值观建设融入到现代企业管理制度之中；整风运动；决策不能违背价值观；聚焦于愿景、主航道；保证战略共识、统一思想；企业使命解决定向问题；传帮带模式；

阿里巴巴九条精神：团队精神、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务、尊重；文化和价值观是逐步生长出来的，不是设计出来的；阿里文化三阶段：校园文化阶段-铁军文化阶段-互联网文化阶段；六大核心理念（六脉神剑）：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业；

笑脸文化、武侠文化、倒立文化；

阿里巴巴价值观行为准则评分：9项，每项5分；

——战略规划——

企业之道，讲到最简单，就是人与事；人、财、事的动态平衡；人力资源战略规划；

首席教育官：马云；带出去战略，做商场名将摇篮；阿里巴巴电子商务认证；阿里e学堂；

阿里四项基本原则：1拥抱变化、2永远不把赚钱当首要目标、3永远不追求暴利、4客户第一、员工第二、股东第三；

三大愿景目标：1.打造102年的企业；2.成为全球最大的电商服务供应商；3.做全球最佳雇主；

——人才招募——

最好的人才不如最合适的人才；不从对家挖墙脚；管理层以内部提拔为主；只招有共同价值观的员工；

人力资源管理者的素养：聪明、乐观、皮实、自省；

——新手培训——

培训需求分析：访谈调查法、问卷调查法、限场观察法、关键事件调查法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测试评估法、能力胜任模式测试法；

不同员工的不同培训方法：核心员工、管理干部等；

新人培训“五行拳”：金拳-养成至纯心态，无杂念、木拳-工作中成长，实战技巧、水拳-拥抱变化，适应氛围、火拳-职场素养、土拳-沟通无界限的管理机制；

华为的全员导师制；

基层篇

——用贤标准——

不拘一格的用人风格；用明星团队代替个人英雄；政委文化：每40人配置人力资源专员

淘汰野狗和小白兔；以奋斗者为本的《华为基本法》；

——激励措施——

中供铁军的榜样示范；股权激励：要避免持股者过份关注股价，懈怠本职工作；

职场=情场；注重员工幸福感；HR工作要接地气，深入业务部门，切实解决问题；理想要自下而上的构筑；

——绩效考核——

“271”绩效考核选择，同时注重绩效和价值观；末位淘汰制，保留一次返聘机会，再次淘汰后才使用放弃；绩效考核是人力资源管理的核心。

绩效考核的意义：评估员工表现、人事调整依据、薪资定位依据、反映培训需求、激励员工上进。

绩效考核注重1、数量、质量、时间、成本四项平衡；2、数据化、细分化、流程化；3、结果与过程结合，全流程、全周期；4、全面性和可操作性。

KPI考核和价值观考核各占50%。

阿里价值观行为准则评分标准：客户第一、团队合作、教学相长、质量、简单、激情、开放、创新、专注。每项五个等级，5分。

KPI+价值观，271绩效考核原则。

20%双优者重用，70%合格者培养，10%野狗或小白兔型员工裁汰。

“271”绩效考核原则由员工自我评估与主管打分相结合。成绩在3分上或0.5分下时，须罗列具体案例，否则不被承认。

绩效考核误区：1.定位不清、流于形式，2.设计不合理、不科学；3.考核周期设置不当；4.考核方式单一、信息不全面；5.缺乏后续跟进措施。

末位淘汰制，一次返聘机会：无论是被淘汰还是主动离职，均有且只有一次返聘机会。

——关系管理——

尊重下属，提高认同感——体现工龄的特殊称号。

能者多富——“客户第一，员工第二，股东第三”作为“四项基本原则”之一；重奖10%绩效超预期的优秀员工。

人性化管理，关注员工日常生活——笑脸文化；满三年叫阿里人，满五年叫五年陈，定制专属白金戒指；阿里政委体系；兴趣小组：阿里十派；

拓展：沃尔玛，员工就是合伙人——平等相待，无职称和特权；对基层高度开放的沟通机制，基层越级沟通；各级员工参与的股东大会；薪资结构是固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利；利润分享计划和员工购股计划：扣除工资的方式以低于市值15%的价格来购买公司的股票，获得红利；损耗奖励计划：对有效减少损耗的分店发放奖金；其他福利：员工疾病信托基金、员工子女奖学金、带薪休假、借节日补助、医疗及人身保险等。

高层篇

——干部培养，领导者回炉深造——

轮岗制度、“一带一”方式培养接班人

领导力——眼光、胸怀、实力，缺一不可；

整顿队伍，革除元老级障碍

轮岗制——

培养通才型领导者；

一带一培养接班人——

拓展：IBM的长板凳计划（培养接班人）；IBM全球招募CEO，郭士纳临危受命，扭亏为盈。

——沟通机制——

交流是最有效的感情投资；欣赏的眼光看伙伴；平凡人做不平凡的事；外行可以领导内行，前提是尊重内行；经常性沟通；倾听；

正式沟通与非正式沟通——正式沟通：书面报告、会议、一对一面谈等；非正式沟通：杰克韦尔奇的便条。

公众号阅读拓展：阿里生长型的生态组织；评估团队质量的“六个盒子”；项目型团队：召之即来、来之即战、战之即胜、胜之即散；

——带队伍——

功劳归团队，失败责任归自己；客观的贡献评价，主观的团队功劳意识；尊重性格差异；明星团队代替个人英雄；互助精神：不让队友失败；优势互补的唐僧式团队；

——留人才——

离职管理：合则留，不合则去，注重文化建设、团队建设和人才梯队建设；合理的员工流失率；人才梯队资源库遵循1:3的比例，一个岗位三个候选继任者；

双轨道升职路线：管理线management：head（首长）、manager（经理）、director（主管）、VP（副总裁）、senior VP（高级副总裁）、CEO（执行总裁）；专业技术线professional：勇士、骑士、侠客、英雄、大师、首领；

阿里巴巴人力资源管理 读后感 第(2)篇

人力资源的书也看了一点，本书还是不错的，让我想起之前看的华为人力资源管理，那本书简直是一比吊糟。

我之前给同学打比方，说hrm就是一个企业的消化系统，招聘是口，培训是胃，企业文化是脑。如果对照企业整体来看，人力资源管理就是血管，全身都有，每个细胞都是一个个员工，而决策层就是大脑，如果决策层不在乎，hr做的再好也只是自嗨。

一家伟大的企业，人力资源做的好，和hr无关，和老大有关系，老大是什么风格，人力资源管理就是什么风格，其余的只是用hr的手段去实现老大头脑中的人力资源管理。大部分企业行为都是相似的，就像大部分人吃喝拉撒都是差不多的，但是有的人喜欢抽烟，有的人很养生，所以有的企业就很包容，有的企业就很狭隘，头脑可以影响身体，但是反过来，通过招聘合适的人，也可以间接影响一个企业。

宿命决定论大家都不喜欢，但是讲真的，一个人的格局从一旦固定那一刻就决定了一生，一个企业领导风格出现了，这个企业也就固定了。只不过企业有大有小，外因而已，有的人也生来就很高贵或者命中注定一米八五。

阿里巴巴人力资源管理 读后感 第(3)篇

阿里文化:1.一个使命:让天下没有难做的生意。2.两个制度:轮岗制和走出去做商界的黄埔军校。3.三大愿景目标:102年企业、全球最大的电商服务供应商、全球最佳雇主。三大文化:笑脸文化、武侠文化、倒立文化4.四项基本原则:拥抱变化、不把赚钱当首要目标、不追求暴利、(客户第一、员工第二、股东第三);5.六大核心理念:客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。