作者：任向晖 雷明灿

Google、Facebook等少数的美国企业实践的OKR（目标和关键结果）管理工具，最近也备受中国企业的关注。OKR逐渐被重视，一方面是企业的高速成长把企业中的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚；另一方面或许是企业内难以落实有效的KPI，于是试图寻找另一个工具来解决。

OKR实践指南（知乎「一小时」系列 HOUR：102）在线阅读地址

OKR实践指南（知乎「一小时」系列 HOUR：102）读后感 读书笔记 第(1)篇

聚焦

系统的看完了《OKR工作法》、《这就是OKR》、《OKR实践指南》，对OKR总结如下：

OKR的核心思想是“聚焦”，用全部精力关注最重要的问题，就是OKR中的O（Objective）。根据这些年的工作经验，这是非常正确的，其实能推动企业发展的往往是那么一两件事，这一两件事做对了做成了，企业在一段时间内就会有一个看得见的增长，这也符合“二八定律”：20%的事情带来80%的效果。

• “聚焦”的一层含义是承认人的精力是有限的，什么事情都关注的结果就是最后什么事情都没关注。这一点在中小型企业（100-500人）中感受最明显，公司取得了一些成绩后，从微型企业快速扩张，各种人财物的资源变多以后，很容易认为可以同时推进多个目标，却往往因为未聚焦于核心目标而陷入瓶颈。
  

• “聚焦”的另一层含义是要竭尽全力思考企业的核心目标，这是生死问题。王兴曾说过：“多数人为了逃避思考，愿意做任何事情”，雷军说的“你不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”也是这层道理。现实情况就是大多数企业高管都不愿意思考、讨论和决策真正应该关注的问题，打着”快速迭代“和”拥抱变化“的幌子，让下面的人做了很多无意义的尝试，对企业最终目标的实现没有任何价值。
  

OKR的工具是“结果导向、量化、公开、协同”，就是OKR中的KR（Key Results）。通过关键结果来具象化目标，才能对一段时间的工作进行衡量和考核。KR的制定标准可参考“SMART原则”：具体、可衡量、可实现、相关、时限。此外还结合了一些目标任务分解和透明化管理的思想，这部分内容并没有太多新意。

OKR大致的基本流程是“高层讨论制定-各团队落实-每周跟进进展-期中评估-期末考评复盘-新一轮OKR”。

综上，OKR是一个管理工具，目的是帮助企业把内部力量集中到一点进行突破，并配套一系列的方法、流程和制度来激励和保证大家持续朝这个目标努力，通过一个又一个核心目标的实现，促进企业向着自己的愿景不断前进。

非常认同OKR的思想，期待将来能在工作中使用这个工具提升工作效果。

PS：这里面看到的一个最醍醐灌顶的案例是《OKR工作法》中提到的英特尔的案例：

“以前，在英特尔遇到一些不好定夺的决策，很多人都会提起这个故事。20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’”

“后面的故事你们都知道了，这个决定让英特尔取得了巨大的成功。从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。”

OKR实践指南（知乎「一小时」系列 HOUR：102）读后感 读书笔记 第(2)篇

OKR（目标和关键结果）

• O：Objective
  

• KR：Key Results
  

• 分析：战略-目标-任务体系的关系
  

思想核心：是“聚焦”、“抓重点”

人的精力是有限的，需要用80%+的精力去做20%的核心事情。业务总结也发现80%的收益来自主要核心产品，精力和资源需要花在核心产品上。过多的关注点（产品接入、运营、渠道、客诉、数据分析、结算）让我疲于加班、无意义虚假忙碌。个人成长不达预期，于是时常默然泪奔、痛苦不已。中了雷总的话：“用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”。

个人重点

正确的选择应该是把核心精力放在运营、渠道上，突破流量和转化瓶颈，提高个人运营能力。

那么目前其他事情谁做？如何做？

1.实习生可分摊一小部分。

2.后台化，接口化，神策接入减轻数据源收集困难。

3.付款结算能否也由专门结算同学负责？现状看很难，真是恼火。

4.新品接入前，落实选品分析报告、现有产品数据对比报告，合理确认新品设计格式，避免后续多次返工，低效率劳动。

5.提高甄别需求能力，拒绝回报率低的需求。

OKR实践指南（知乎「一小时」系列 HOUR：102）读后感 读书笔记 第(3)篇

Objective的完整语义包括「意图，目的」，所以它不必是定量的指标，而是一个定性的描述。OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标。针对这个目标分析出有哪些拦路虎（关键任务）存在，然后分阶段（通常是按季度）聚焦，一个一个消灭。一个季度的OKR一定聚焦在少数关键问题上，不需要人人摊派。一个企业再不济，也一定有三两识大体之能人。这样的人有没有KPI，完全不影响他的积极性。每个企业的中短期目的是非常多元和具体的。它们不应该是像「提升企业竞争力」「提高收入」「提高利润」「改善绩效」这样过于笼统和含糊。应该严格贴合企业自身的战略需要，真正是「为了达成战略目标，必然要做成的事情」，即使一个季度不能完成，也不能从议程表上随意删除、或延续至下季度。OKR是用来解决企业阶段性的关键问题，需要集中精力，快速突破。它不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。评分和复盘的环节应该聚焦在执行过程和失败原因上，而不是对人的评价。在实践中，往往是自驱力比较强的员工来负责各个KR，这时更加没有必要用个人绩效评价的方式来试图驱动他们。而KPI应该被理解为「关键成功要素的执行标准达成情况」。中国大多数企业一意孤行地运用它在绩效评估上，和薪酬的直接挂钩不仅带来利益冲突和割裂，考核会让员工回避高挑战的目标，忽略战略性目标，会产生不必要的部门利益冲突，也容易失去创新所需要的自由空间。