中国市场行销变革管理的新思维，一部具有创新意义的扛鼎之作——《破局》。全书在深入的案例研究基础上，分析了竞争战略的局限性，建立了能力战略的理论体系，从而回答了相关的战略问题，建立起分析模型。它将帮您解决企业管理与市场行销中的重大问题，成为您的得力助手！

杜建君，深圳深远企业顾问有限公司董事长和首席顾问。中国实力派行销战略专家．中国企业行销变革管理理论的首创者和实践者。《销售与市场》常年顾问、《新行销》杂誌总策划。原TCL集团家电行销副总裁及品牌公关部部长．创维集团副总裁兼市场总监，中国行销传播网CEO．麦肯特企业顾问有限公司董事总裁．中国工业设计论坛执行主席、新浪财经人物。谘询和培训国内企业近百家．在主流财经媒体发表行销与管理相关文章40余篇。

书评
增长极限、结构滞胀、变革瓶颈，完全解决方案！
《南风窗》杂誌社、《第一财经日报》报社总编秦朔；中央电视台经济频道着名策划人胡泳；《销售与市场》杂誌社总编李颖生；中山华帝燃具股份有限公司董事兼总裁黄启均；海信集团副总载程开训郑重推荐！

总论三问行销变革…………………………………………………1
一问行销变革：如何突破行销变革管理的瓶颈………………………1
三问中国市场行销…………………………………………………2
破局：从司马光砸缸谈起………………………………………11
应变之道…………………………………………………………15
二问行销变革：如何突破企业增长极限……………………………25
正确认识增长极限……………………………………………27
如何突破增长极限………………………………………………30
三问行销变革：如何突破行销体系的结构滞涨……………………36
多品牌策略与行销滞涨新问题…………………………………37
掌握规则：突破行销体系结构滞涨的惟一出路………………40
第一部分行销以外：行销变革的逻辑
第一章论趋势………………………………………………………49
行销人，请首先做一个趋势专家………………………………49
旧闻不旧：导致郑百文覆灭的幽灵……………………………5l
老树开花："黄鹤楼""行销如何实现变革再造…………………53
"转型"概念：战略思维的行销解读…………………………57
附录一 中国家电产业发展的十一个趋势……………………………61
附录二 中国市场渠道变革的九个趋势………………………………74
第二章论竞争………………………………………………………77
顺驰三元色：无知，无畏，无限……………………………77
行销三段论：生意，生意，还是生意…………………………81
TCL狼与华为虎………………………………………………82
"行销蝗虫"背后的企业飘摇…………………………………84
竞争的覆盖理论和丛林法则……………………………………86
美的的竞争逻辑…………………………………………………87
产业竞争之竞争分析……………………………………………89
附录三中国行销现状的十个困惑…………………………………100
第三章论领导……………………………………………………105
"清升浊降"不仅是一个思想…………………………………105
三星标本………………………………………………………108
聚焦中国家电业…………………………………………………112
张瑞敏为什幺是个奇蹟…………………………………………113
领导力决定价值……………………………………………117
第四章论整合……………………………………………………121
整合是一种新的能力战略思维…………………………………12l
对照：诺基亚一爱立信冰火二重天……………………………126
从组合到整合：行销从中国向世界的跨越……………………127
附录四顺驰中国………………………………………………………131
第二部分。行销以内：传统行销的变革徘徊
第五章三思而后行：联想渠道变革………………………………135
联想渠道演进的几个阶段……………………………………135
联想渠道变革：改良还是破坏…………………………………137
联想的行销创新…………………………………………………140
第六章设计的时代，我们还没有开始设计………………………142
工业设计，中国企业的软肋…………………………………142
顾客让渡价值与企业竞争力……………………………………143
体验经济：行销的回归还是目标………………………………144
附录五索尼随身听创新实例………………………………………146
第七章行销战略：工具的工具……………………………………149
战略变革管理：行销战略的準确定位…………………………149
春兰和三星行销战略的对照……………………………………151
第八章价值回归：产品的行销变革管理…………………………156
TCL凭藉产品外观设计取胜…………………………………156
中国知名企业的价值回归之路…………………………………159
第九章国际化行销：冲动与困惑…………………………………165
中国知名企业的国际化布局……………………………………166
国际化是一项系统工程…………………………………………167
中国企业国际化应注意的三个问题……………………………17l
第十章 国际品牌在中国市场的三段论：过海一过江一过河………173
飞利浦的好事多磨………………………………………………174
拒售索尼与索尼再造……………………………………………176
第十一章渠道变革：一场风花雪月的故事………………………179
渠道如水的四重含义……………………………………………179
华帝的改良主义…………………………………………………179
格力的保守主义…………………………………………………180
中国冰柜业的渠道变革…………………………………………185
第十二章区域市场变革：定位与能力的平衡……………………191
行销的管理实验…………………………………………………191
TCL的网路价值………………………………………………194
第十三章价格变革：行销杀手与定海神针………………………197
格兰仕价格牌的背后……………………………………………198
海尔的价格价值观………………………………………………199
附录六变革理论对海尔的降价分析………………………………201
第十四章服务管理变革：现实主义与超现实主义的结合…………205
第三部分行销突破：从发现的案例到案例的发现
第十五章 明镜：中国彩电业十年行销变革史……………………211
巨观层面的反思…………………………………………………211
微观层面的反思…………………………………………………2 l 4
第十六章透视：中国手机业行销变革的七个层面…………………221
把握先机………………………………………………………221
洞察趋势…………………………………………………………222
恆心守拙………………………………………………………224
持久共赢………………………………………………………225
保持速度………………………………………………………227
静心专注………………………………………………………228
持续变革………………………………………………………229
第十七章华帝标本：从增长9%到增长40%……………………231
附录七九问华帝…………………………………………………235
第十八章十个案例的案例发现……………………………………240
"杉杉"崛起的背后……………………………………………240
"小肥羊"如何变肥……………………………………………24l
凤凰卫视为什幺会赢……………………………………………242
IBM拐弯………………………………………………………243
喜之郎的认知之道与品牌扩张…………………………………244
星巴克的强悍执行力将灵感变成现实…………………………245
增长之道--煮酒论蒙牛………………………………………246
三星革命………………………………………………………247
彩电业开始"瘦身运动"………………………………………249
规律与变革--成功的逻辑……………………………………250
附录八杜建君--厚德载物，精深致远………………………252
后记一行销永不停歇……………………………………………259
后记二谘询的价值：经验主义的终结……………………………264
后记三行销深呼吸………………………………………………270

书摘
一、正确认识增长极限
如何看待增长极限或者说是增长停滞问题呢?增长极限究竟是个别现象还是一种普遍的、规律性的现象?笔者认为可以从两个方面来说明：一是企业或产业周期理论；二是市场格局理论。
任何行业都有“兴起一成长一成熟一衰落”的周期。以中国的家电业为例，前几年该行业曾陷入全行业的亏损。盲目的多元化、价格战、巨额的服务和行销费用，在很多表象背后是企业产权制度的滞后。计画经济时代的製造方式、领导者的落伍、客观环境加上非理性的竞争手段，使得企业在一个缺乏价值导向的简单增长模式中谋求发展。于是出现了企业拚命地进行生产以求进入流通环节，结果销售不出的产品又无奈地再进行拚命降价的现象。再生产，再储藏，再降价，如此构成了家电业的运作模式，而与之相随的则是同质化、增长停滞等问题的出现。于是，中国家电业的生命周期出现了无法起死回生的劫难。但随着家电业大规模的行业整合和产权改革，新一代企业领导群体的崛起，行销的不断变革，目前中国家电业已经从增长极限中获得了新的成长空间。企业生命周期理论告诉我们，任何一个行业或者组织都有一个内在的自身发展规律。增长极限的出现就是事物发展到一定程度后所出现的必然现象，但如果不注意通过变革去引导，就很难快速摆脱停滞的阴影。
能够对企业生命周期理论进一步补充说明的是企业市场格局理论。该理论可以解释为什幺有些增长停滞是无法克服的。众所周知，联想在第一个三年计画没有实现后，并没有很好地解决增长停滞的问题。据全球最大的个人电脑製造商戴尔计算机公司预测，亚洲的个人电脑销售将继续增长约259%，其中主要是桌上型电脑的换机需求以及中国市场的进一步扩大。戴尔公司主管亚太业务的副总裁比尔·阿梅利奥(Bill Amelio)表示，亚洲地区的销售态势依然强劲。戴尔公司在亚欧市场的电脑出货量大幅增加，增长速度已超过美国市场。据估计，戴尔2004年的收入可达500亿美元左右。据IDC公布的数据，戴尔电脑．2004年第三季度在除日本以外的亚洲地区的个人电脑出货量排名第四位，比2003年同期增长3l%。
可见，戴尔正处于成长的发展期，而联想却已进入中年。那幺处于这种状态下的联想应该如何理解自己的困境呢?我们的判断是，联想在中国市场上差不多已做到了极致，就算有所突破，不外乎两种选择--多元化或国际化。然而不论是哪一种，都不会是一条平坦的道路(事实上，联想在2004年岁末做出了惊天举动：为了突破增长极限，联想以小蛇吞象的方式斥巨资收购电脑业鼻祖IBM处于亏损状态的个人电脑业务，也许联想选择的是"过山车"式的有惊无险的战略)。
那幺如何从市场格局理论来理解增长极限的问题?所谓格局就是一个相对成熟的系统。一般来说，一个市场发展到一定阶段后就会形成一个格局，而格局是由市场上的竞争企业所构成的。通常的市场格局是由领导者、跟随者、挣扎者三种状态的企业所构成。一般说，前三名是领导者，接着就是跟随者。跟随者要增长，就要挑战领导者的权威。在跟随者之后的，就是勉强的生存者。这样的市场格局在所有的行业中都是一个规律性的东西。
市场格局一旦形成，就具有相对稳定性，这就是市场格局理论的特点。但很多企业并不了解这一基本事实。比如长虹，在其市场占有率达到近30%的时候，它觉得仍然有进一步增长的空间，于是不是採取持续降价的策略，就是选择垄断彩管的方法，希望其市场份额达到50%以上的绝对垄断。但事实证明，这只是一厢情愿的想法。长虹的市场份额不但没有像预期那样大幅提高，反而出现大幅度的下降，品牌的公信力严重受损，不但增加了成本，还使盈利水平大幅下降。这是一个证明格局理论力量的典型案例。再比如说格兰仕，它在微波炉领域已经做到了世界第一，但由于是以贴牌生产为主，品牌影响度不高，竞争力只是源于微波炉全球製造价值链中的组装成本优势一环。虽然如此，单纯以成本作为竞争手段的企业也会面临增长瓶颈的问题。所以格兰仕除了开发新的光波炉产品外，还涉足空调行业。然而事情的发展却不尽人意，低成本模式没有被拷贝成功。
那幺对一个成熟的行业来说，除了行业生命周期的影响以外，还有哪些因素会影响企业的增长极限呢?有关研究和分析显示，有四个重要的因素会影响行业的增长极限，即：技术的难易程度、资金的需求程度、品牌的敏感度、管理的难易程度。
一般说，如果上面四个因素的需求度高，那幺企业就有可能占据较大的市场份额。如微软公司，因为技术门槛太高，它就可以形成一定程度的垄断优势。反之像中国的一些家电行业，由于技术的通用性强，资金的需求度和品牌的敏感度都不是很高，所以在行业内做得再好也很难有非常高的市场占有率。这就是市场格局理论给我们的启示，它为我们很多希望正确认识增长极限问题的企业从另一个侧面进行了解释。凡事都需量力而行。企业遇到增长瓶颈问题后不应害怕，而要通过对一些规律的研究，正确认识到增长极限是行业和企业发展到一定阶段后的必然产物。如果要想有所突破，就要弄清应该在哪些方面下功夫。盲目地遵循传统的思维定势是不会有令人满意的效果的。P．27-29