1)成本中心没有经营权和销售权，因而对其只衡量成本费用，不衡量收益。

2)责任成本是可控成本。所谓可控成本，是指责任中心自身能够控制的各种耗费。可控成本一般应具有如下特徵：

①责任中心能够通过一定方式了解将要发生的成本。

②责任中心能够对发生的成本进行计量。

③责任中心能够通过自身的行为对成本加以调节和控制。

这种可控性与责任中心所处管理层次的高低、管理许可权的大小具有直接关係。管理层次越高，可控的成本就越多。

物流成本中心可分为技术性物流成本中心和酌量性物流成本中心。

1)技术性物流成本中心。所谓技术性物流成本中心，是指物流成本发生的数额，通过技术分析可以相对可靠地估算出来的物流成本中心。其特点是投入量与产出量有密切关係，能通过一定的函式根据投入量计算出产出量，如商品在包装和流通加工过程中发生的直接材料、直接人工支出，商品在运输过程中发生的油耗等。技术性物流成本可通过物流标準成本或弹性预算予以控制。

2)酌量性物流成本中心。所谓酌量性物流成本中心，是指物流成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员决定的，主要包括各种物流管理费用和部分间接物流成本，如物流行销费用、物流人员培训费用等。酌量性物流成本的发生主要是为企业物流活动提供一定的专业服务，其控制的重点应放在对其预算的审批上。

对一个物流系统来说，可以划分成几个物流成本(费用)中心。物流成本中心可以是货主企业的整个物流系统，可以是物流系统中的每个部门(仓储部门、运输部门、行政管理部门等)，也可以进一步划分成物流作业班组，甚至是每个作业人员。通过将物流成本总预算按照每个成本费用中心的一步步细化，并明确责任，使得每个责任中心和责任人员明确自身的成本管理职责，并对其进行相应的绩效考核。从这样的角度看，物流成本费用中心的责任会计管理又是预算管理的一部分，其不同之处在于：

(1)物流责任成本管理更注重各级责任中心的预算和考核，更强调责任人和责任中心，它是按照各级责任成本中心进行层层预算的细化管理。

(2)物流成本费用中心管理所分析和考核的是各责任中心的可控成本，对于责任中心无法控制的成本，不进行预算和考核，或者进行单独的预算与管理。

1．对比分析

物流成本中心工作成绩的评价和考核，主要是通过一定期间实际发生的物流成本与其预定指标的对比来实现的，物流成本中心与企业物流费用中心的区别在于：前者的活动可以为企业提供一定的物质成果，企业能够对它们进行货币计量；后者主要是为企业提供一定的专业性服务(如会计部门、法律部门、人力资源部等服务部门)，一般并不能直接产生可以用货币计量的成果。

基于上述情况，通过一定的方法和程式为各个物流成本中心所确定的成本差异，就成为评价和考核其工作业绩好坏的重要指标。对成本中心应以其可控成本作为考核评价的主要依据。【例1】华伟公司实行绩效考评制度，对企业各个职能部门进行划分，其中物流中心下属的仓库被定为成本中心，对该中心的业绩考核是以实际发生的成本同其“责任预算”所确定的预计数进行对比来实现的。

2．价值链分析

价值链是企业为了给顾客提供有价值的产品或劳务而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。价值链分析从三个方面进行：行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。

通过行业价值链分析，了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性。通过企业内部价值链分析，了解成本的构成，努力消除不增值作业，减少浪费；通过竞争对手价值链分析，了解竞争对手和企业自身在竞争中的优势和劣势以及面临的机遇和挑战。

3．战略定位分析

战略定位分析使企业了解其所应进入的行业、所立足的市场、应开发的产品，分析从行业、市场和战略的角度确定企业在竞争中所应採取的战略，并制定相应的成本控制计画，确保企业在既定的行业和市场中保持竞争优势。

4．成本动因分析

成本动因是指引起物流成本的原因。每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，用以解释价值创造活动的成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因三个层次，物流成本中心管理强调前两个层次的成本动因。

结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本动因，包括企业垂直一体化程度、服务经验、服务质量及经营投资规模等因素；执行性成本动因是限定企业作业程式的成本动因，它包括职工对企业投人的向心力、全面质量管理、经营能力运用、仓库布局、服务结构和上、下游企业价值链连线关係等因素；作业性成本动因则是在上述成本动因既定的情况下进行具体操作而引起成本的因素。通过成本动因分析，找出影响企业成本的动因，确定成本计画，通过控制成本动因，重组价值链来管理成本。