内容简介
《21世纪普通高等院校规划教材经管类:IT资源管理(MBA、MPA、工商管理等专业适用)》提供了丰富的案例资源来保证教师从多角度开发学生的领导和管理技能，并提供了IT规划和组织实践的基本方法。由于课程着重于基本的管理和领导原则，适用于IT和非IT专业人士。
图书目录
第1章绪论
1.1IT与CIO的重要性
1.2IT发展
1.3IT作用
1.4IT管理关注的前沿问题
1.5IT业务之间的鸿沟
1.6IT与其他业务职能的区别
1.7IT价值——生产力悖论
1.8IT资源管理主要内容
参考文献
第2章IT战略
2.1当前的商业环境
2.2战略的定义
2.3制定战略的关键要素
2.4IT战略
2.5IT与业务变革
2.6战略匹配
2.7战略匹配模型
参考文献
第3章匹配观点：套用战略匹配模型
3.1理解“域”
3.2战略匹配模型套用
3.3套用“域”来决策
3.4基本观点
3.5战略匹配模型循环
3.6新观点
3.7融合观点
参考文献
第4章战略匹配成熟度
4.1匹配重要性
4.2战略匹配成熟度
4.3战略匹配成熟度六个维度
4.4战略匹配成熟度等级
4.5战略匹配成熟度评价
4.6战略匹配过程
4.7战略匹配成熟度与业务绩效
参考文献
第5章CIO角色
5.1CIO首席信息官
5.2CIO头衔的重要性
5.3战略匹配
5.4如何成为CIO
参考文献
第6章IT流程
6.1概述
6.2各种流程治理
6.338个IT流程概述
6.4流程的重要性程度
6.5流程的所有者
参考文献
第7章与规划相关的IT流程
7.1IT规划重要性
7.2IT战略规划
7.3IT战术规划
7.4IT运作规划
参考文献
第8章新兴技术管理
8.1新兴技术简介
8.2技术生命周期与S曲线
8.3成功引进新技术的影响因素
8.4接纳新技术的阻碍因素
8.5技术发展的组织观点
8.6未来的新技术
参考文献
第9章IT组织
9.121世纪环境变化
9.2组织结构
9.3组织类型
9.4IT如何组织
9.5组织结构的演变
9.6战略匹配和组织结构
9.7採用混合IT模式
参考文献
第10章IT人力资源
10.1环境加剧HRM複杂性
10.2IT行业工作的前途
10.3IT行业成功所需的技能
10.4IT人员招聘
10.521世纪所需人才
10.6职业发展/培训
10.7IT人才挽留
参考文献
第11章变革管理
11.1变革管理模型
11.2变革动力：内部和外部动力
11.3变革代理（变革者）：变革发起者和拥护者
11.4变革的内容
11.5变革流程：LEWIN—SCHEIN模型
11.6实施策略
11.7组织的有效性
11.8全球性影响因素
参考文献
第12章IT治理
12.1IT治理的定义
12.2IT治理的重要性
12.3价值问题
12.4IT治理的必要性
12.5治理方案
12.6跨部门治理形式及领导角色
12.7治理委员会
12.8项目优先权
12.9IT治理注意事项
12.10IT治理和供应商管理
12.11IT治理评估
参考文献
第13章IT业务沟通
13.1沟通的重要性
13.2IT理解业务的重要性
13.3IT人员了解业务的工具
13.4业务伙伴理解IT的重要性
13.5业务人员获取IT知识的途径
13.6通过相互了解发展合作关係
13.7合作途径
13.8伙伴关係的决定性因素——知识共享
13.9联络员使用
13.10良好沟通的特点
13.11沟通指南
13.12改善沟通的最佳方法
13.13有效沟通的技巧
13.14IT沟通优先考虑的问题
13.15提高沟通效率的方法
13.16技巧和技术
参考文献
第14章IT绩效评价
14.1IT绩效评价
14.2使用服务水平协定控制IT性能
14.3现行标準
参考文献
第15章IT价值评估
15.1传统的财务方法
15.2作业管理方法
15.3以新方式套用传统方法
15.4评估IT投资项目的投资组合
15.5平衡积分卡评价IT价值
15.6投资分配
15.7总体拥有价值（TVO）
参考文献
第16章外包
16.1外包历史
16.2离岸IT外包的动因
16.3商业模式
16.4外包问题
参考文献
第17章服务战略匹配模型（SAM）
17.1概述
17.2匹配的六个组件
17.3匹配成熟度的五个层次
17.4战略匹配流程
参考文献
1.1IT与CIO的重要性
1.2IT发展
1.3IT作用
1.4IT管理关注的前沿问题
1.5IT业务之间的鸿沟
1.6IT与其他业务职能的区别
1.7IT价值——生产力悖论
1.8IT资源管理主要内容
参考文献
第2章IT战略
2.1当前的商业环境
2.2战略的定义
2.3制定战略的关键要素
2.4IT战略
2.5IT与业务变革
2.6战略匹配
2.7战略匹配模型
参考文献
第3章匹配观点：套用战略匹配模型
3.1理解“域”
3.2战略匹配模型套用
3.3套用“域”来决策
3.4基本观点
3.5战略匹配模型循环
3.6新观点
3.7融合观点
参考文献
第4章战略匹配成熟度
4.1匹配重要性
4.2战略匹配成熟度
4.3战略匹配成熟度六个维度
4.4战略匹配成熟度等级
4.5战略匹配成熟度评价
4.6战略匹配过程
4.7战略匹配成熟度与业务绩效
参考文献
第5章CIO角色
5.1CIO首席信息官
5.2CIO头衔的重要性
5.3战略匹配
5.4如何成为CIO
参考文献
第6章IT流程
6.1概述
6.2各种流程治理
6.338个IT流程概述
6.4流程的重要性程度
6.5流程的所有者
参考文献
第7章与规划相关的IT流程
7.1IT规划重要性
7.2IT战略规划
7.3IT战术规划
7.4IT运作规划
参考文献
第8章新兴技术管理
8.1新兴技术简介
8.2技术生命周期与S曲线
8.3成功引进新技术的影响因素
8.4接纳新技术的阻碍因素
8.5技术发展的组织观点
8.6未来的新技术
参考文献
第9章IT组织
9.121世纪环境变化
9.2组织结构
9.3组织类型
9.4IT如何组织
9.5组织结构的演变
9.6战略匹配和组织结构
9.7採用混合IT模式
参考文献
第10章IT人力资源
10.1环境加剧HRM複杂性
10.2IT行业工作的前途
10.3IT行业成功所需的技能
10.4IT人员招聘
10.521世纪所需人才
10.6职业发展/培训
10.7IT人才挽留
参考文献
第11章变革管理
11.1变革管理模型
11.2变革动力：内部和外部动力
11.3变革代理（变革者）：变革发起者和拥护者
11.4变革的内容
11.5变革流程：LEWIN—SCHEIN模型
11.6实施策略
11.7组织的有效性
11.8全球性影响因素
参考文献
第12章IT治理
12.1IT治理的定义
12.2IT治理的重要性
12.3价值问题
12.4IT治理的必要性
12.5治理方案
12.6跨部门治理形式及领导角色
12.7治理委员会
12.8项目优先权
12.9IT治理注意事项
12.10IT治理和供应商管理
12.11IT治理评估
参考文献
第13章IT业务沟通
13.1沟通的重要性
13.2IT理解业务的重要性
13.3IT人员了解业务的工具
13.4业务伙伴理解IT的重要性
13.5业务人员获取IT知识的途径
13.6通过相互了解发展合作关係
13.7合作途径
13.8伙伴关係的决定性因素——知识共享
13.9联络员使用
13.10良好沟通的特点
13.11沟通指南
13.12改善沟通的最佳方法
13.13有效沟通的技巧
13.14IT沟通优先考虑的问题
13.15提高沟通效率的方法
13.16技巧和技术
参考文献
第14章IT绩效评价
14.1IT绩效评价
14.2使用服务水平协定控制IT性能
14.3现行标準
参考文献
第15章IT价值评估
15.1传统的财务方法
15.2作业管理方法
15.3以新方式套用传统方法
15.4评估IT投资项目的投资组合
15.5平衡积分卡评价IT价值
15.6投资分配
15.7总体拥有价值（TVO）
参考文献
第16章外包
16.1外包历史
16.2离岸IT外包的动因
16.3商业模式
16.4外包问题
参考文献
第17章服务战略匹配模型（SAM）
17.1概述
17.2匹配的六个组件
17.3匹配成熟度的五个层次
17.4战略匹配流程
参考文献
文摘
着作权页：
插图：
简单结构是指一种自然分层的最基本的组织，家族企业或者简单企业等属于这类，企业所有权者领导整个公司。随着组织变得成熟会出现更多的管理层次，一般会增加主管和经理来领导越来越多的基层员工。在许多小型企业，企业所有者和其他经理往往会担任多种角色，即一个人可能要负责会计和结算、应收账款、缴税等。而另一个人可能需要负责市场行销、销售和客户服务。小企业的另一个特徵是缺少正式的规章和职责，在这种情况下，每个员工与业务的成功或失败都可能有重大关係。在小企业和新办企业中这个简单结构比较常见。通常，在简单结构的企业中，IT部门是由一个IT专业人士组成，他负责处理该部门职能的各个方面。
机械型组织比简单的结构更适合大一些的组织，其表现为：有更为正式的组织结构，技术对企业的性能有很大影响，操作与製造的机械化增加了生产。组装和分销产品的複杂性，有许多横向和纵向的专业化工作职责和管理角色。这种专业化的提升往往导致生产力和质量的提高。这种基本结构一般是被大型、资历较深的公司採用的典型结构。机械型组织横向和纵向上的专业化程度很大，通常情况下，信息部门将有一个集成化的功能来为整个组织服务。
专家型组织可以被描述成一个由医生、律师和会计组成的组织、这些公司或事务所以合作伙伴的模式聘用这些专业人士，组织结构非常平坦，对个人技能的要求非常高，这些人员都是某些领域的专家。例如，专门从事外科、内科、精神病学、妇科的医生，专门从事刑事辩护、意外事故和伤害、房地产等的律师。组织中的信息部门为各个专家提供集中的信息共享服务。
部门式组织是组织的一种主要形式。大型公司如金融机构（如银行、人寿保险公司、经纪公司）往往是分层结构，并在结构中包含许多部门。公司中存在着很多官僚主义和形式化，而且是一种较老的机械组织形式，常常根据功能、产品、客户划分不同部门。全球2000多家知名企业中有许多公司都是这种组织形式。根据公司和市场的不同需求，分公司IT部门可以採用多种不同的组织形式。例如，IT部门可以集中所有部门服务，或者分散在各个部门。
临时性组织是一种结构相对较新但正迅速成为占主导地位的形式。临时性组织是由于特定目的或者特定的目标而成立的组织？随着目标的达成，组织可能自动解散，直到新的目标或项目出现，如聘请顾问、拍摄好莱坞电影、建筑施工等组织方式。许多正式组织设计中採用临时性组织方式，临时性组织可以是公司内部的也可以是公司外部的。
9.3 组织类型
组织类型描述了公司职责和员工的实际、物理秩序。
图9.5描述了企业中典型的三种组织类型：垂直型组织、水平型组织、矩阵型组织。
插图：
简单结构是指一种自然分层的最基本的组织，家族企业或者简单企业等属于这类，企业所有权者领导整个公司。随着组织变得成熟会出现更多的管理层次，一般会增加主管和经理来领导越来越多的基层员工。在许多小型企业，企业所有者和其他经理往往会担任多种角色，即一个人可能要负责会计和结算、应收账款、缴税等。而另一个人可能需要负责市场行销、销售和客户服务。小企业的另一个特徵是缺少正式的规章和职责，在这种情况下，每个员工与业务的成功或失败都可能有重大关係。在小企业和新办企业中这个简单结构比较常见。通常，在简单结构的企业中，IT部门是由一个IT专业人士组成，他负责处理该部门职能的各个方面。
机械型组织比简单的结构更适合大一些的组织，其表现为：有更为正式的组织结构，技术对企业的性能有很大影响，操作与製造的机械化增加了生产。组装和分销产品的複杂性，有许多横向和纵向的专业化工作职责和管理角色。这种专业化的提升往往导致生产力和质量的提高。这种基本结构一般是被大型、资历较深的公司採用的典型结构。机械型组织横向和纵向上的专业化程度很大，通常情况下，信息部门将有一个集成化的功能来为整个组织服务。
专家型组织可以被描述成一个由医生、律师和会计组成的组织、这些公司或事务所以合作伙伴的模式聘用这些专业人士，组织结构非常平坦，对个人技能的要求非常高，这些人员都是某些领域的专家。例如，专门从事外科、内科、精神病学、妇科的医生，专门从事刑事辩护、意外事故和伤害、房地产等的律师。组织中的信息部门为各个专家提供集中的信息共享服务。
部门式组织是组织的一种主要形式。大型公司如金融机构（如银行、人寿保险公司、经纪公司）往往是分层结构，并在结构中包含许多部门。公司中存在着很多官僚主义和形式化，而且是一种较老的机械组织形式，常常根据功能、产品、客户划分不同部门。全球2000多家知名企业中有许多公司都是这种组织形式。根据公司和市场的不同需求，分公司IT部门可以採用多种不同的组织形式。例如，IT部门可以集中所有部门服务，或者分散在各个部门。
临时性组织是一种结构相对较新但正迅速成为占主导地位的形式。临时性组织是由于特定目的或者特定的目标而成立的组织？随着目标的达成，组织可能自动解散，直到新的目标或项目出现，如聘请顾问、拍摄好莱坞电影、建筑施工等组织方式。许多正式组织设计中採用临时性组织方式，临时性组织可以是公司内部的也可以是公司外部的。
9.3 组织类型
组织类型描述了公司职责和员工的实际、物理秩序。
图9.5描述了企业中典型的三种组织类型：垂直型组织、水平型组织、矩阵型组织。