本书以PMBOK知识体系为框架，系统地介绍项目管理五大过程组与十个知识领域，突出软体行业的特殊性，内容涵盖心理学、管理学、组织行为学及软体工程等领域。

分析软体项目特点，回归管理本质，回答管理是什幺、为何学管理、如何学管理、管理怎幺管等基本问题。通过成功故事、案例分析、问题思辨、团队游戏、自主任务、课堂互动等多种形式，实践“左脑计画、右脑管理”，进行思维的启发与训练，引导学生独立思考、自主探求，理解项目管理的基本思想、基本原则、核心问题及因应之道。紧紧围绕“人”这一最活跃的因素，深入剖析管理大师的思想精髓，讲述项目管理平衡之道，荟萃国内外知名IT公司及信息化建设领先行业的成熟做法，融入作者多年项目管理实践的经验与教训，希望能使后来者少走弯路、少碰壁，更顺利地融入项目团队，完成团队交付的任务，进而培养管理软体项目的基本能力。

本书可作为高等院校计算机、软体工程及相关专业本科生、专科生和研究生的项目管理课程教材，也可作为从事信息化工作的相关人员培训教材或参考书。

* 融项目管理、素质拓展及职前引导于一体，启发训练思维，促进心智成熟，培养协作精神，提升职业素养。

* 秉持“授之以渔”与“授之以鱼”并重的观点，融合东西方的管理思想，强调知行合一，学以致用。

* 荟萃国内外知名IT公司与信息化先进行业的成熟做法，融合作者IT界从业二十年的经验与教训。

* 澄清“普通一兵无需学管理”的错误认识，指出学点管理对长远职业发展与圆满人生的重要意义。

* 全面介绍PMI项目管理知识体系，剖析软体行业的特殊性，指出软体项目成功的关键要素。

*灌输过程管理思想，探讨项目实践误区，提炼项目管理经验，增强工作目标感，提高团队执行力。

*从心理学、管理学及组织行为学角度，阐明如何对项目管理中最重要、最活跃的要素——“人”进行管理。

* 引导读者认识自己、认识他人，学会权衡目标，学会管好自己、管好上级、管好下属、管好同级、管好外部。

* 成功故事、案例分析、问题思辨、团队游戏、自主任务、课堂互动多种形式，实践“左脑计画、右脑管理”。

本书配套提供耗时1年製作而成的内容齐全、形式多样、製作精緻的多媒体电子课件，容量将近500M，涵盖启发式教学的全部环节（知识梳理、经验分享、案例研讨、脑力激荡、角色扮演、团队互动），相信对项目管理课程教学工作，必将助益良多。

1.1.1　写下使命宣言　1

1.1.2　锁定人生目标　2

1.1.3　自我认知与定位　3

1.1.4　追求全面的成功　4

1.1.5　成长的三部曲　6

1.2.1　五天日程如何安排　7

1.2.2　赵启光的三个故事　8

1.2.3　珍惜你的时间银行　9

1.2.4　有多少时光可以把握　11

1.2.5　谋杀时间的兇手　13

1.2.6　二八法则，要事为先　14

1.2.7　发现时间的主人　16

1.2.8　时间管理的方法　18

1.3.1　学校教你些什幺　21

1.3.2　课程给你的给养　22

1.3.3　有你参与更精彩　23

1.3.4　别把自己当学生　24

1.3.5　远行前的準备　25

1.3.6　我们出发吧　27

2.1.1　管事与管人　28

2.1.2　从技术到管理　29

2.1.3　先做对的事，再把事做对　29

2.1.4　管理的五个维度　32

2.1.5　最受欢迎的管理者　33

2.1.6　管理者的角色与技能　35

2.1.7　普通一兵的被管理力　37

2.1.8　学习管理学的方法　38

2.2.1　项目的特徵　39

2.2.2　项目三角形　40

2.2.3　项目与运营活动　42

2.2.4　软体项目　43

2.3.1　路易10世的地牢　46

2.3.2　项目实施的误区　48

2.3.3　项目管理的平衡之道　49

2.3.4　尴尬的项目经理　51

2.3.5　猫和老鼠的故事　52

2.3.6　项目管理怎幺管　53

2.3.7　项目成败的标準　54

2.3.8　西天取经谁的贡献最大　54

2.3.9　项目管理的发展　55

2.4.1　拉布累阿焦油坑　57

2.4.2　软体行业没有银弹　58

2.4.3　Brooks法则　59

3.1.1　产品生命周期　61

3.1.2　项目生命周期　63

3.2.1　项目过程　66

3.2.2　过程管理　67

3.2.3　戴明环　68

3.3.1　十个知识领域　69

3.3.2　五大过程组　73

3.3.3　过程组间的关係　77

3.4.1　CMMI由来　79

3.4.2　成熟度级别　80

3.4.3　行为特徵　80

3.4.4　过程可视性　82

3.4.5　关键过程域　83

5.1.1　需要一纸任命书　107

5.1.2　识别驱动因素和约束　107

5.1.3　凝聚共识的项目章程　108

5.2.1　为何要开启动会　109

5.2.2　何时不开启动会　111

5.2.3　如何开好启动会　113

5.2.4　启动会议程　115

5.3.1　计画与应变　117

5.3.2　假计画的产生　119

5.3.3　为何要做计画　121

5.3.4　计画的内容　122

5.3.5　计画的策略　123

5.3.6　计画的流程　125

5.3.7　走出计画泥潭　127

5.4.1　成功源自执行力　127

5.4.2　细节决定成败　128

5.4.3　注重成效讲求原则　129

5.4.4　言出必行领导表率　132

5.4.5　完善流程制度监控　133

5.4.6　执行关键在于人　137

5.4.7　对自己百分百负责　138

5.5.1　项目晴雨表　140

5.5.2　表情日曆　141

5.5.3　看板图　141

5.5.4　燃尽图　143

5.5.5　停车场图　145

5.6.1　为何需要配置管理　145

5.6.2　配置管理基本概念　146

5.6.3　配置管理活动　148

6.1.1　业主就是上帝　154

6.1.2　高层意志不容妥协　155

6.1.3　认準最可依靠的人　156

6.1.4　目标一致凡事好商量　157

6.1.5　基层反弹局面控不住　158

6.1.6　企业信息规划要服从　159

6.2.1　领导掌控一切　160

6.2.2　项目工作靠团队　161

6.3.1　合作高于竞争　163

6.4.1　行业地雷不能踩　164

6.4.2　供货有风险　165

6.4.3　第三方不要掉以轻心　166

6.4.4　尊重施加影响者　167

6.4.5　反对者使你更成熟　167

6.5.1　角色决定责任　168

6.5.2　解决问题之道　170

7.1.1　驿站传书　176

7.1.2　沟通的过程　178

7.1.3　沟通漏斗　183

7.2.1　集体作业　185

7.2.2　向上沟通　186

7.2.3　向下沟通　189

7.2.4　水平沟通　192

7.3.1　沟通的目的　194

7.3.2　沟通心理效应　195

7.3.3　沟通从心开始　197

7.3.4　肢体的语言　198

7.3.5　学会倾听　200

7.3.6　学会提问　204

7.3.7　非正式沟通　205

7.4.1　沟通计画　206

7.4.2　沟通形式　207

7.4.3　会议沟通　209

7.5.1　项目的冲突　212

7.5.2　应对的策略　214

7.5.3　小王的烦恼　215

8.1.1　国学人性假设　222

8.1.2　西方人性假设　224

8.1.3　人性假设与制度设计　226

8.2.1　人格证书的争议　228

8.2.2　MBTI　230

8.2.3　九型人格　233

8.3.1　典型的组织形式　239

8.3.2　项目团队的组成　244

8.4.1　团队形成规律　247

8.4.2　贝尔宾团队角色　248

8.4.3　人力资源计画　249

8.4.4　人力资源获取　251

8.4.5　人力资源评估　252

8.5.1　大家共同的责任　253

8.5.2　演好自己的角色　254

8.5.3　项目经理的修炼　257

8.6.1　为何要激励　259

8.6.2　激励的理论　260

8.6.3　激励的原则　264

8.6.4　激励的方法　264

8.6.5　开发人员的激励　266

8.7.1　制度的力量　267

8.7.2　三只老鼠　267

8.7.3　绩效评估　268

8.7.4　绩效沟通　269

9.1.1　项目範围构成　272

9.1.2　範围管理过程　273

9.2.1　需求获取　276

9.2.2　需求分析　280

9.2.3　规格说明　281

9.2.4　需求验证　282

9.2.5　李大嘴做月饼的思考　283

9.3.1　两种思维　284

9.3.2　两种模式　284

9.3.3　範围说明书　286

9.4.1　什幺是WBS　287

9.4.2　WBS形式　287

9.4.3　WBS分解　288

9.4.4　WBS字典　291

9.6.1　变更失控的原因　292

9.6.2　需求的变与不变　293

9.6.3　变更的流程化管理　296

9.6.4　现实状况与最佳实践　301

10.1.1　投资方眼中的成本　306

10.1.2　开发商眼中的成本　306

10.1.3　软体项目人月成本　307

10.2.1　时机与流程　308

10.2.2　规模估算　309

10.2.3　工作量估算　314

10.2.4　工期估算　318

10.2.5　费用估算　319

10.3.1　成本预算构成　320

10.3.2　成本预算方法　321

10.3.3　成本基準计画　323

10.4.1　成本控制内容　324

10.4.2　挣值分析　325

10.4.3　降低成本措施　329

11.1.1　计画的基础　333

11.1.2　计画的过程　333

11.3.1　活动先后关係　336

11.3.2　项目网路图　337

11.4.1　工作量估算　338

11.4.2　资源与历时　339

11.5.1　关键路径法　340

11.5.2　甘特图　342

11.5.3　计画评审技术　343

11.5.4　关键链项目管理　345

11.5.5　里程碑图　352

11.6.1　进度监控　352

11.6.2　进度压缩　353

11.6.3　资源平衡　354

12.1.1　质量概念的发展　357

12.1.2　什幺是质量　358

12.1.3　质量管理的发展　359

12.1.4　质量成本　361

12.1.5　软体质量　363

12.1.6　软体缺陷　365

12.2.1　质量是策划出来的　366

12.2.2　质量管理计画　367

12.2.3　质量的组织保障　368

12.3.1　QA工作内容　370

12.3.2　QA工作机制　373

12.3.3　QA工作误区　374

12.4.1　验证与确认　375

12.4.2　软体评审　377

12.4.3　软体测试　380

12.4.4　质量控制工具　383

12.5.1　缺陷管理方式　385

12.5.2　缺陷发现及跟蹤　385

12.5.3　缺陷预防　388

13.1.1　风险就在身边　393

13.1.2　风险源于自身　394

13.1.3　风险可以管理　395

13.1.4　风险不断演化　397

13.2.1　风险识别概念　398

13.2.2　风险识别方法　398

13.2.3　风险识别结果　407

13.3.1　定性风险分析　407

13.3.2　定量风险分析　409

13.4.1　风险决策因素　413

13.4.2　前景理论与决策　415

13.4.3　风险应对策略　417

A.1　不进则退　424

A.2　跌落谷底　425

A.3　好讯息　426

A.4　合纵连横　427

A.5　不眠夜　428

A.6　应标书　429

A.7　好的开始　432

A.8　启动会　433

A.9　小周的报告　434

A.10　奖励申请　436

A.11　需求风暴　436

A.12　横生枝节　438

A.13　内部分工　439

A.14　开发平台　439

A.15　另起炉灶　441

A.16　拉风的马六　441

A.17　来了个老江湖　442

A.18　小赵归来　442

A.19　无功而返　443

A.20　联合开发　444

A.21　绿色通道　444

A.22　数据组网　445

A.23　地市扩容　445

A.24　远端接入　446

A.25　周会周报　447

A.26　年终总结　448

A.27　契约拉锯　449

A.28　原始码在哪　450

A.29　信息模型　450

A.30　不辞而别　451

A.31　来了新领导　452

A.32　上线争议　452

A.33　大事记　453

A.34　延伸思考　453

B.1　大型项目建设原则　454

B.2　大型项目应对策略　457

B.3　职责分工　459

美国国防部的一份报告表明，所有失败的项目中，70%是因为管理不善引起的。软体项目管理是一门融合了管理学、心理学、组织行为学、计算机科学、软体工程等多个学科的交叉性综合课程，对培养全面均衡发展的卓越软体工程师起到积极的作用。

劳厄说过“重要的不是获得知识，而是发展思维能力。教育无非是一切已学过的东西都忘掉后所剩下的东西。”美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果显示：“智慧”、“专业”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

决定一个人在职场能走多远的，不是今天学校里所学的专业知识，而是其养成的心胸格局、思维方式、行为习惯、人际能力。理工专业的学生从小到大接受的训练大部分都是要求在最短时间内寻求标準答案。高校课程设定，主要集中在左脑理性思维的训练上，而对人的一生产生决定性影响的右脑感性思维较少触及。软体项目管理课程恰好地弥补了这一空白。健全人格、有效沟通、理解包容是伴随学生一生的财富。

本书秉持“授之以渔”与“授之以鱼”并重的思想，遵循“疏通思想—树立意识—学会方法—掌握工具”的顺序，融项目管理、素质拓展及职前引导于一体，有助于促进学生心智成熟，塑造健全人格，树立工程观点、质量意识与责任意识，培养良好思维方式与行为习惯，提高协作精神与自主学习能力，提升被管理力，促进良好职业素养养成，儘快跨越学校教育与社会需要的鸿沟。希望本书的出版能给高校计算机教育带来一丝新意。

本书涵盖项目管理五大过程组，十个知识领域，体系完整，知识全面。充分吸纳国内外知名IT公司及信息化建设领先行业的成熟做法，融入几位作者多年项目管理实践的经验与教训，具有现实的指导意义。使学生切实掌握软体项目管理基本理论，熟悉软体项目管理的方法、流程和工具，并能套用于项目实践，有助于今后顺利融入项目团队，完成团队交付任务，进而培养管理软体开发项目的基本能力。

本书遵循教学相长、学以致用的原则，有别于单向知识灌输的传统模式，更多地採用与启发式教学相适应的方式来组织篇章结构，是教学创新的一次有益尝试。通过典型案例的分析讨论、团队游戏的体验思考、集体任务的协作达成，剖析影响项目建设与事业发展的关键要素，讲解项目管理的核心思想，引导学生在思考中、互动中和协作中学习。推动学生合理定位目标，合理管理时间，以包容的心正确看待自己和他人，在团队建设中扮演好自己的角色，在良好互动沟通中成长。

本书行文既有理工科的严谨性，又体现了文科的人文思维。以图文并茂的形式穿插介绍了大量管理相关的背景知识，使学生知其然亦知其所以然。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”希望各位读者学以致用，并且谨记“项目管理是残缺的美，管理就是沟通、沟通再沟通。”

十五年前，心比天高、踌躇满志地跨出清华园，步入IT职场。六年前，折戟沉沙，怀着无尽失落来到长安山下的百年师大。

青春的校园充满活力，青春的校园充满矛盾。年轻的一代一方面个性张扬、敢想敢干却又敏感脆弱、眼高手低。他们勇于求新、渴求认同，他们心浮气躁、叛逆自我。他们随性而为、挣脱一切，他们沉迷游戏、追逐韩剧。

“师者，所以传道授业解惑也。”保持一颗年轻的心，敬畏学生，享受教学。站在三尺讲台上，如履薄冰。从那些执着于语言算法，而又不谙世事的莘莘学子身上，依稀看到当年的自己。成功难以複製，失败或可避免。虽然没有圣人先贤们的智慧，但过来者的一些曲折相信有助于后来者少走弯路。

“项目造就人生，人生享受项目。”湖南大学王如龙教授的鼓励，使笔者鼓足勇气提起笔，从一个失败者的角度诠释对软体项目管理的理解。

软体项目管理教材大体上有两种编排体例，各有千秋。一是以PMBOK为主线，基于严密的知识体系，进行内容的组织与编排，便于读者从整体上把握项目管理的知识要点；二是以软体项目开发过程为主线，强调项目管理的套用实践，按各项工作/过程的先后关联关係展开，便于读者体会项目管理的套用情境。

大部分教材形式上都採用“理论讲解+案例分析+模板规範+工具使用”的方式，只是侧重点有所不同。也有力图将CMMI思想与项目管理知识体系进行有机结合。“学院派”教材，侧重知识介绍与案例分析，容易将课程导向理论探讨，使缺乏项目经验的生手望而祛步。“实践派”教材，注重实际操作，强调工具使用，提供按部就班的工作指南，容易使项目管理庸俗化、死板化，误导即将走上社会的IT菜鸟。

项目管理是思想与行动、理论与实践的高度结合，因而大部分教材将重点踩在面对没有太多项目经验的新手时，如何在“学院派”与“实践派”间找到一个合适的平衡点。

“学院派”将其作为一门专业技术课程，从技术角度来演绎项目管理。“实践派”将其作为一门工具性课程，试图传播一种可複製的成功模式。使得不少人，包括一些没出过校门的任课教师，在课程终结时还无法回答“为何学管理，管理为什幺？”这一基本问题。

将管理与技术交叉性的综合课程蜕变成某种程度上的技术性、工具性课程，是一些教材以及教学实践中的一大误区。如果不谈管理学、心理学、组织行为学的本源性内容，抄近道直切具体的流程、方法、工具，撇开对项目中最重要的要素——“人”的研究和分析，将“管理”蜕化为机械的“管事”，很大程度上将会误导学生甚至授课教师。

管理的本质是“使他人产生绩效”，管理者最重要的工作就是沟通、沟通再沟通。很多教材中浓墨重彩讲解的“计画、决策、控制”实际上只占有效管理者日常活动的“19%”，占成功管理者日常活动的“13%”。对成功管理者而言，绝大部分精力是放在上下内外的沟通以及高效团队的建设上，这正是本教材重点和亮点所在。

第1章：分享诸多专家学者关于目标管理与时间管理的观点，介绍时间管理四象限法则，使学生明白培养良好习惯，实现均衡发展的重要性，激起学生对阅读此书的兴趣。

第2章：回答何谓管理，何谓项目，何谓项目管理以及为何要学软体项目管理，讲解项目管理平衡之道，探讨项目成败标準，提出对管理者与被管理者的要求。

第3章：阐述软体过程管理基本概念与运行机制，介绍PDCA循环原理，剖析项目管理五大过程组与十个知识领域，简介CMM/CMMI与项目管理的关係。

第4章：介绍思维导图、六顶思考帽、SWOT分析、思维工具，分析东西方管理模式差异，强调项目管理是科学与艺术的结合，要注重时与位的把握，为人处事应外圆内方。

第5章：描述项目计画、执行、监督、控制的整体管理流程，给出项目章程与项目启动会指南，提出项目计画的策略、方法，突出执行力重要性，强调项目监控与配置管理。

第6章：阐明项目干係人管理的重要性，介绍如何识别项目干係人，理解干係人关注点，分析干係人重要程度及对项目的支持度，确定干係人管理策略。

第7章：介绍沟通过程、沟通障碍、沟通模式、沟通手段，说明沟通的重要性，指出上下沟通与内外沟通的注意事项，总结项目中的沟通方法和工具，分析冲突解决机制。

第8章：探讨人性假设与制度设计的关係，讲解典型项目组织结构设计，分析优秀团队角色构成，聚焦团队组建、团队协作、团队激励以及绩效管理的实务问题。

第9章：剖析需求获取的困难，比较需求获取的方法，说明软体需求与项目範围的关係，讲述如何制定工作分解结构以进行範围定义，重点阐述如何进行範围验证及变更控制。

第10章：分析软体项目成本的基本构成项，介绍项目规模估算、工作量估算、工期估算及费用估算的方法，说明预算编制方法、挣值分析法以及降低成本的措施。

第11章：介绍制定进度计画的方法、步骤和工具，说明关键路径法、计画评审技术、关键链法的特点及适用场合。分析影响项目进度的因素，提出进度最佳化控制的常用方法。

第12章：剖析质量大师的质量理念，讲解质量管理基本过程，分析软体质量关注点，介绍质量保证与质量控制的工作内容、方法工具以及工作误区，探讨缺陷管理流程。

第13章：说明树立风险意识的重要性，列举项目常见风险因素，介绍风险识别方法，讲解如何进行风险分析，阐述风险应对策略，列举风险监控的方法和工具。

附录A：以项目日记形式，记录一位项目经理曲折的项目经历。作为完整案例分析素材，引导读者思考在一个相对複杂项目中可能遇到的各种问题以及应该如何应对。

附录B：实例分析统一开发、多点实施的大型複杂项目，在项目管理方面面对的主要挑战，提出相应的建设原则、应对策略、人员架构及职责分工。

建议读者在学习过程中不要直接翻阅每个章节最后的“课堂讨论提示”。主要原因有三点：一是只有思考感悟后才能有所得；二是不希望束缚读者的思路；三是相关观点并非完全正确，更非唯一正确。

本教材除了常规教材所侧重的“计画—执行—反馈—改进”之外，结合素质拓展教育，将重点踩在探讨如何做人、如何做事，交流生活中的经验与误区，帮助学生认识自己、认识他人、认準方向，推动学生学会感恩、学会思考、学会沟通、学会宽容、学会协作，学习用项目管理的方法管理自己的人生。

项目管理不比一般理工专业学科，是在一定时空条件下的最佳实践总结，没有放之四海皆準的定律。项目实践中採用的流程、方法、工具要因时、因地、因人、因事而异。

教学上，推荐依照“疏通思想—树立意识—学会方法—掌握工具”的顺序展开。

（1）首先要灌输管理的思想（如分解量化、集成综合、全局最优），训练管理的思维（如发散思维、平行思维、权变思维），养成良好的习惯（如主动积极、换位思考、谨言慎行），思考五个维度问题（自我管理、向上管理、向下管理、同级管理、外部管理）。

（2）其次要培养管理的意识、被管理的意识，树立工程意识、沟通意识、团队意识、责任意识、质量意识、风险意识、成本意识、时间意识等。

（3）然后是学会一些方法，如：项目启动、範围确认、成本估算、风险识别、计画编排、资源调配、质量控制、团队激励、项目追蹤、变更控制、项目收尾等。

（4）最后才是掌握一些具体的工具，如：Project、SVN以及项目章程、各类计画、审查报告、工作报告等的模板。

这就如同张三丰临场指导张无忌学习太极剑。张无忌不记招式，而把注意力全部集中在领会其“神在剑先，绵绵不绝”之意上，想通想透之后，就能以无招胜有招。

因此，本书没有如惯例般附上推荐的项目管理文档模板。在思想打通、意识养成的情况下，方法学习与工具掌握不是很困难的事，尤其是在网路资源高度发达的今天。而且，不同的企业在具体的项目实践做法上也会有比较大的差异，但只要把握其原则实质，顺势而为，就能做到“条条大路通罗马”。

建议结合“学习—思考—实践”三个环节，充分採用互动式情境教学。

（1）讲授环节：通过课堂讲授、教材学习，使学生了解管理学、心理学、项目管理学的一些基本思想、方法、技术。儘量压缩纯理论的教学，以启发式教学为主，引导学生思考问题，了解软体项目管理中常见的典型问题及正确的应对办法。

（2）互动探讨：一是典型案例的分类角色扮演讨论；二是争议性管理问题的对抗性辩论；三是观看完管理学、心理学题材视频后的心得体会交流；四是各类团队协作游戏的体验与思考；五是设定主题后由学生自主上课、自主讨论。

（3）自助学习：本课程牵涉面广，容量大。限于课时，不可能全部讲授。因此一些内容可安排学生课下自学，课上检测。本课程同时收集、整理了大量教学辅导材料。

（4）工具实践：建议不设定实验课以腾出时间进行思维碰撞。课下，以小组为单位，集体完成一个项目（可以是非软体项目），参考网路资料，编制项目文档，撰写总结报告。

建议本课程融项目管理思想于平时课堂教学的组织管理工作，以过程性考核为主，注重知行合一，重在考查学生主动思考，积极互动，学以致用以及团队纪律精神。

本教材覆盖了项目管理的基本知识点，所以同样适用于採用传统方式讲授的课堂，并能为其提供大量延伸性阅读材料，以加深对基本知识点的理解。

福建师範大学张大平负责总体策划，主体部分编写及最后统稿。清华大学殷人昆教授负责把握总体结构，设计启发式教学环节，审查知识体系的正确性与完整性，执笔项目管理入门与项目过程管理。福建软体行业协会副理事长陈超负责编排典型案例分析，拟定项目文档规範，审查实务操作的可行性与有效性，执笔项目整体管理与项目干係人管理。

......

编写过程中，深感个人的浅薄无知，唯恐误人子弟。敬请各位读者以思辨的眼光阅读此书，以宽容的心看待本书谬误之处，并请特别注意时空条件的假定，切勿陷入僵化教条。

教材的出版需要勇气，选择这本教材同样需要勇气。“微斯人，吾谁与归？”愿与各位同道中人共勉。

最后，衷心祝愿年轻学子们早日找到适合自己的目标，做最好的自己。

青春没有地平线，世界等着你们去改变！

许多软体项目深陷焦油坑中，原因往往不止一方面，不管什幺原因，归结到根本原因都是管理失当。失败一定有原因，但成功一定有方法。本书以非常巧妙的结构，把做好软体工程项目的种种成功方法娓娓道来，涵盖的项目管理知识点很全面。本书最难能可贵的是克服了填鸭式知识灌输的教材通病，书中穿插许多生动精彩的小故事和轻鬆活泼的启发式问题，引导我们主动去思考，活用死知识。这本书无法保证能让你成为一名优秀的软体项目经理，但无论你有没有项目管理经验，读完此书一定会让你受益匪浅！

当学生从第一页开始阅读这本书时，内心包含着十足的亲切感。每看到书中老师带我们做过的素质拓展练习，就仿佛回到了课堂，仿佛再次看到老师用心教授大家知识的每一幅画面，更仿佛听到了最后一堂课上“想飞上天和太阳肩并肩，世界等着我去改变，想做的梦从不怕别人看见，在这里我都能实现……”的歌声。

不知不觉中，离开母校师大将近三年了。管理的精髓，其实就是沟通。基层工作中，学生秉承老师教诲，脚踏实地，充分运用项目管理学知识，勇于在工作中创新实践并承担责任，注重团队沟通协作，用心完成好上级指派的每一项工作，得到了领导和同事的认可。

在学生看来，老师您是一位探索者，结合实践经验，提醒年轻学子们少走弯路，引领大家一同探索，发现一条属于自己的成功之路。

花了几天时间只能说大概地读了书，感觉还是受益匪浅。我不能从专业的角度来评判这本书的好坏，至少我觉得这本书给人带来希望，告诉人们如何在这个忙碌的社会里安静下来，在失败的时候重新再来，怎幺去定位处于这个社会中的自己。

由浅及深的写法让人比较容易读懂，引经据典地阐述项目管理，我还看到微博上许多热门的小故事，十分接地气。书里用了许多的案例，和尝试配以图画，给人风趣幽默不死板的感觉。总的来说本书很棒，适合于刚刚接触项目管理或者接触了一段时间却不知什幺是项目管理的人。

张大平，福建福州人，1999年获清华大学控制理论与控制工程工学硕士，现任教于福建师範大学数学与计算机学院，身体力行地践行启发式教学。曾先后在福建实达、福建新大陆、福建亿力科技等公司从事技术及管理工作，拥有多年丰富的电力、电信、移动、卫生、政府等行业信息化工作经验。长期从事电力信息化建设及规划，参与国家电网相关信息化标準制定。IT从业经历丰富，拥有业务运营、呼叫中心、商业智慧型等多种类别数十个项目的开发与管理经验，涵盖谘询、设计、研发、实施及运维，涉及自主研发项目的售前交流、售中开发与售后运维，第三方合作项目的售前审核、售中监理与售后监管。

殷人昆，江苏苏州市人，1980年获清华大学计算机软体工学硕士，日本国东京理科大学工学部经营工学科客座研究员。曾任清华大学计算机系软体工程实验室主任，中国科学院研究生院远程教育部兼职教授，中央广播电视大学主讲教师，长期从事数据结构、软体工程和软体项目管理的教学及与相关科研，已出版教材二十余部，发表论文多篇。

陈超，福建福州人，高级工程师，福建省计算机学会副理事长，安徽继远软体有限公司党委书记、副总经理，曾任福建电力有限公司信息化主管、福建亿力科技副总经理。从事电力信息化建设工作三十年，是福建电力信息化的构想者与推动者之一，在电力信息化规划、标準体系创建及一体化平台建设等方面有独到、超前见解，并取得突出成果。主持过财务管理、行销管理、安全生产管理、物流管理、人资管理、办公自动化、ERP、数据中心等数十个千万级软体开发与硬体集成项目，拥有丰富的大型信息化项目规划、组织与管理经验。曾多次获得国家电网公司科技进步一、二、三等奖，福建省科技进步二、三等奖。目前致力于大数据在智慧型电网建设中的套用研究。