流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程有六要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、客户、价值。

从这个角度来说，谘询顾问做流程谘询能更容易获得成就感。而对于企业来说，流程谘询可以帮助其建立正确的，并且适合企业本身的流程，完善了企业内部各个环节的有效衔接，提高工作效率。

企业流程是指为了完成某一目标和任务而进行一系列相互关联的活动、决策、信息流和物质流的集合。企业流程是在传统分工理论基础上，把一系列独立的活动按照一定的顺序结合而成的，通过流程来使各部门的各岗位为了某个目标或目的运转，也就是企业通过各种流程在进行运营。这些流程都是在一定技术经济条件和管理水平下的产物。对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、营业流程，如企业中管理是按传统的职能的分进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能範围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重複劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期和影响了任务完成的质量。流程的优劣（即流程与企业本身的匹配性高低）决定了企业的运营的效率与效果。可见，一个企业要把正确的事做正确必须拥有适合自己的流程，理想的状态是拥有最适合的流程。因此通过流程谘询项目，进行流程再造及最佳化来提高工作效率，以增强企业竞争能力显得非常重要。

按照客户对流程谘询的项目需求，流程谘询项目可分为两类：一、类是对公司当前运营状况不满，需要谘询公司对现有流程进行梳理、诊断，设计新的流程方案；另一类是公司的战略调整或组织变革，因而公司的运营发生结构性的变化，需要重新设计新的流程。

按照流程谘询结果，流程谘询项目可分为流程最佳化与流程再造两类。流程再造是一种激进性变革，它是对流程进行根本性再思考，彻底地再设计，在质量、时间、服务与质量四个方面取得戏剧化的改善，因而对流程谘询的结果要求高，因此目前的流程再造项目成功率较低。而流程最佳化是对现有流程的一种改造，是一种较温和的变革，对流程谘询的结果要求较低，成功率较高。

一个谘询项目必须要全面系统的分析，界定影响流程项目的因素，否则会事倍功半。

影响流程谘询的五个因素为：

1） 战略：战略是一个企业的发展纲领，当一个企业的战略发生调整，企业势必发生结构性变化，如公司的业务或组织结构发生变化，相应的流程将随之进行相应的改造，以便支持战略目标的实现。

2） 文化：文化是一个企业的行为和思维，是企业的软性要素，对企业的运营起着软性影响。流程作为企业的一种行为必然受到自身文化的制约。

3） 组织：一个流程需要组织的不同部门以及同一个部门下的不同岗位来完成，同时在组织内形成信息流与决策流。流程需要依靠组织来执行，设计流程方案首先需要考虑设计与流程相匹配的组织。

4） 管理体系：企业的管理体系对流程的执行起着保障作用，对流程的内容起着补充说明作用。流程规定了怎幺做，侧重指导作用，并没有明确“按规定”或“不按规定”会有什幺相应的激励与处罚措施；而管理体系的规则明确了必须怎样做，规定得更详细，并制定了相应的激励与处罚措施。

5） 技能：企业员工与组织具备的技能。一个流程最终执行由企业组织里的员工来完成，在设计流程方案必须要考虑客户的员工现有技能能否达到执行流程方案的要求。

做流程谘询必须做好“打硬仗”的心理準备。流程谘询比其他类别的管理谘询更为繁琐，要求也更高，主要表现在：

1） 涉及面广。如上节所述流程谘询涉及了战略、文化、组织、体系与技能五个方面。在设计流程谘询方案前，需要帮助客户进行战略梳理，确定产品线，调整组织结构，以及建立新的管理体系与培训客户等工作。

2） 对客户实际情况要求了解深。流程谘询需要谘询顾问真正了解客户的运营，对运营的每个细节进行研究，尤其是业务流程，每个企业都有自己的特点，不能简单的找个标桿流程生搬硬套。

3） 全面沟通。流程谘询的沟通对象为客户整体，首先要理解客户高层的谘询意图，即对本次谘询的要求与目标；其次需要跟客户中层进行充分沟通，因为流程涉及到他们的切身利益，而且他们是流程变革的主力军，需要他们推动流程变革；而对基层需要说服与培训，说服他们改变以前的工作习惯，培训他们使用新流程，基层对自己天天做的工作比谘询顾问更了解，这需要顾问们更深入地分析，设计出逻辑缜密的流程方案。

由美国哈佛商学院着名战略学家麦可·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计画、研究与开发、採购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

价值是指产品能满足客户的需求，对客户有用的属性，所以企业的竞争力归根到底取决于它为客户创造的价值。而PORTER价值链理论提出了从价值的角度分析企业的活动，这样将企业的活动通过价值与竞争力联繫起来。客户对流程谘询的要求本质也是提高其竞争力。所以价值链理论是流程谘询的指导思想，是流程谘询的总方法论。运用价值链的关键点，在于抓住三条价值链：

1）行业价值链，通过行业价值链分析确定公司在行业内的位置；

波特价值链

2）公司价值链，通过公司价值链分析找到公司管理的重点与核心；

3）关键业务价值链，围绕增值与效率，理顺接口，找到改进方式。

1）流程梳理：针对客户现状，将客户现有的管理流程与业务流程梳理出来，通过图形将流程表达出来。

2）流程诊断：针对梳理出来的流程，以顾客为导向，运用价值链分析，同时考虑效率。其实也就是首先分析流程中的哪些步骤是有价值的，在去除非增值的步骤后，考虑流程的效率，也就是正确的做事，效率即流程产出的价值/投入流程的成本。

3）提出流程方案：在流程诊断的基础上，根据客户的自身特点以及与客户的沟通，为客户设计出适合的流程。流程需要组织结构中的岗位来完成，所以设计新流程须在新的组织结构确定后进行设计。

4）辅助实施：向客户提交方案后，对客户进行培训，以便让客户理解新流程带给他们的益处大于让他们改变习惯的不便，并指导客户正确的实施。

1）流程诊断报告：指出客户现有流程的不足，并从战略、文化、组织、管理体系以及客户的员工技能五个方面分析产生流程不足的原因。

2）流程方案：需要系统地设计流程，先确定企业的核心流程（一级流程），再按逻辑树划分出二级、三级流程等。特别要注意在流程中流转的传票（表单），因为流程中各个岗位的工作结果都体现在传票上。

3）流程相关的配套制度：围绕流程制定一些相关的制度，保证流程顺利执行，特别要强调的是与流程配套的考核制度。

1． 流程谘询的成果是否满足了客户的谘询需求。

流程谘询的成果满足客户的谘询需求是一个基本要求。谘询本身也是行销的过程，客户付钱给谘询顾问，顾问给客户解决问题。所以流程谘询的成果满足客户需求，是对谘询顾问的基本要求。

2． 流程谘询是否让企业原有的流程提升了竞争力。

即以相同的成本产出更大的价值或产出相同的价值消耗更少的成本。成功的流程方案在实施后，应该能使客户企业在成本、速度、质量与服务四个纬度取得显着改善。

3．流程谘询是否提升了流程参与者的专业素质和能力。

流程谘询不仅仅对谘询顾问有专业素养的要求，对企业内部员工在流程理念和方法上也有不同程度的培养和提高。延展谘询率先提出流程管理2.0的方法论，强调：谘询顾问在进行流程谘询项目的同时，帮助企业培养、建立一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯、稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。与此同时，流程管理2.0还能够刺激企业自我反省企业内部的部门墙，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

企业流程的发展经历了四个阶段。

1.0阶段：流程的主要贡献是理清了业务的时序概念，在时间维度上进行工作步骤分解，将业务拆解并进行线性表达。

2.0阶段：流程的主要贡献是在时序的基础上明确了角色概念，在完成任务过程中可以追究部门责任，即有线性的表达，更有对结果负责的理念。

3.0阶段：流程的主要贡献是确立了二维过程管理思想，以时序与空序交织成流程的经纬线，情节与角色的概念更加明晰。这是到目前为止最先进的流程。

4.0阶段：北京大学滙丰商学院领导力研究中心集中专家，在消化吸收当代流程管理最新研究成果的基础上，面向大数据时代的中小型企业，开发了《PLC企业流程4.0》。这部流程是在时序、空序、角色、情节的基础上进行更深层次的创新，情节设计上突出序幕、发展、转折与结局四步循环模式，追求业绩不断螺旋式提升；角色设计上则以谁做事谁负责，重责任轻权利的管理导向，形成了主角和配角多维交叉作业。在这样一个流程中，职位不再至高无上，即使是领导者，如果不在流程的主通道中，也只是配角，体现了领导就是服务的管理思想；同时，领导者的作用不再仅仅是审批检查，还强调了激励功能，给制度加上人性的“芯”。