①最重要的解决方法可能是採用超级目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个明确他们共同基本目标的协定，其内容可能包括生存、市场份额、高品质或客户满意。这种事情经常发生在渠道面临外部威胁时，如更有效的竞争渠道、法律的不利规定或消费者偏好的改变。此时全体成员就会联合起来排除威胁。当然，由此形成渠道成员的紧密合作也是一个机会，它可以团结各部门为追求共同目标的长远价值而工作；

②另一种有用的冲突管理是在两个或两个以上的渠道层次上互换人员。倒如，通用汽车公司的一些主管可能同意在部分经销商店工作，而某些经销商业主可以在通用汽车公司有关经销政策的领域内工作。可以推测，经过互换人员，一方的人员就能更多地接触另一方的观点并加深相互的理解；

③合作，包括相互参加谘询委员会和董事会等。加强合作对一个组织赢得另一个组织领导的支持是有效的，后者会感到其观点被另一方所倾听。一旦倡导合作的组织认真对待另一组织的领导，该合作就会减少冲突。但前者如果想赢得对方支持的话，它也会在其政策和计画的妥协上付出代价；

④许多冲突的解决也可以通过贸易协会之间的联合。例如，美国杂货製造商协会与代表大多数食品连锁店的食品行销协会进行合作，产生了通用产品条形码。可以推测，该协会能够考虑食品製造商和零售商的共同问题并有次序地解决它们；

⑤当冲突是长期性或比较尖锐时，冲突各方必须通过协商或仲裁解决。协商是一方派员与对手方面对面解决冲突。两方人员或多或少地共同工作产生共识以避免冲突尖锐化。调解意味着由一位经验丰富的中立的第三方根据双方的利益进行调停。仲裁是双方同意把纠纷交给第三方(一个或更多的仲裁员)，并接受他们的仲裁决定。

企业的冲突管理仅寄希望于渠道成员之间的约束、自製是不现实的，而应在组织制度层面形成一套积极处理冲突的预防、协调机制，以实现对渠道冲突高效的管理。

在渠道一体化的情况下，渠道成员之间通过互派人员来加强沟通。例如，企业与经销商之间互相参与对方的渠道最佳化管理会议和方案论证，来增加彼此的了解，从对方角度考虑问题，在共同目标导向下处理冲突。

这一机构由企业高层管理者代表及选举出的分销商或经销商主管组成。定期讨论渠道内的各种问题和对策，这样更易涉及一些被忽视的冲突隐患。

渠道合作成员之间建立信息传递机制，通过最佳化信息技术，共享优势资源，营造一个各方直接交流的平台，从而改变渠道成员之间的信息不对称情况，有助于消除渠道内部的误解和冲突。

企业应成立一个负责处理渠道成员抱怨的专门机构。主要着眼于冲突的微观层面，注重对具体突发事件的处理，并能积极做好媒体、质检局、消费者协会等相关部门的公关工作，及时向高层负责人反馈，以求迅速合理的解决。

企业内部虽有自身的文化，但渠道是一个企业联合体。也应培养基于共同利益的渠道文化．从而更好地维护渠道忠诚。如注重对各级经销商的培训，改变其对自己的错误认识，重新建立互信关係，在共同遵守的“游戏”规则下实现多赢。