当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

越来越多的製造商藉助网际网路和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。

实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），採用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

前向一体化战略的选择要点是：

* 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。

* 可利用的高质量销售商数量有限，採取前向一体化的公司将获得竞争优势。

联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

* 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。

* 当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。

* 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

企业现有销售商存在以下不足：

* 对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

* 现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

* 稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

* 可利用的高质量经销商数据很有限；

* 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

前向一体化（forward integration ）战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制，实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ）。

特许经营是指“特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营契约的形式授予被特许者使用，被特许者按契约规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用”。在美国每8 分钟就有一家特许经营店开张，约有2000家公司以此销售或服务，每年约有1 万亿美元的销售额，成为零售业的半壁江山。特许经营已经成为新加坡的国策。前向一体化特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性（如避免水货的发生、避免失去价格竞争力的控制等等），将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。这对于无店铺销售者个人而言，可以背靠大公司，分享知名品牌及整体广告所带来的人气，分享经营经验的指导，自己做老闆又不孤军奋战。一句话，获得合法赚钱的“机会”。

1 ．推荐加入，订立契约，办理营业代表户籍卡号，储入信息系统；

2 ．购买相关业务资料，如音像磁带、光碟、《业务须知》、《营业守则》、《公司介绍》、《产品推广训练》以及企业画报、特刊等；

3 ．设立生产企业区域办事处，负责一体化特许经营、订单配货、结算和纳税业务，如“分公司”、“物流中心”、 “仓库”等等，在中国地方大、人口多、消费习惯及管理水平等国情条件下，强调设厂、“店铺加营业代表”制度，体现无店铺的主流特色，而这个店铺只不过是“ 分公司”、“物流中心”的替身，并非要顾客去投资开店，这实际是中国特色的社会主义直销，或直销革命中国化。当然，设立店铺，也要有“度”，能控即可；

4 ．建立多层次浮动佣金、奖金、职级制度，进行绩效管理，由公司统一核定并任命职衔等等。目前，已在中国经营多年的几个主要的直销企业，这四套组织工具的使用已走向成熟，当然也有待与时俱进发展创新。前向一体化使无店分销在直接销售渠道中成为有别于传销的亮点，通过营业代理做起了生意，挑起了使商品资本向货币资本回流的重担，同时也实现了自身的价值。如果说直销是人类历史上的商业革命，那幺生产企业前向一体化特许经营制度便是这场革命的组织保证。看不到前向一体化特许经营制度，势必抓不到直销的本质，将直销与传销混同。

前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈

企业之所以决定进行前向一体化，通常是想藉此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网路，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷製零部件。现在，京瓷公司在原有生产範围之外，又生产电话设备与数位相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。