知识经济时代的领导者必须强化战略意识、提升战略能力、驾驭战略问题。领导是需要训练的，但中国的企业家要幺是官员型的企业家，要幺是通过摸爬滚打完全靠实践摸索出来的企业家，他们大都没有经过严格的商业训练，这就是中国很多成功和辉煌的企业家转眼间烟消云散，而他们所领导的企业也昙花一现的原因所在。套用一句名言，我们完全可以这样说，“成功的领导者都是相似的，而失败的领导者则是各有各的问题和不足”。
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是採用新的企业文化和新的文化行销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。企业文化是一种力量，是企业的灵魂，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此21世纪企业之间的竞争，根本点是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

余来文，博士，高级谘询、高级培训师、战略竞争力专家，现任江西师範大学商学院教授、硕士研究生导师、深圳市远望谷信息技术股份有限公司人力资源总监、深圳创意村行销策划有限公司总经理、中国品牌研究院研究员、华澳国际谘询公司董事、合伙人等职务；多家媒体专栏作家和特邀撰稿人。主要研究方向：企业战略管理、竞争战略、竞争优势、企业竞争力、战略执行、战略情报、战略性人力资源管理等。曾在深圳的万科集团、海王集团从事战略管理研究和担任战略管理方面的工作。兼任清华大学、北京大学、武汉大学、中南财经政法大学等MBA、EMBA学员管理方面课程的授课教授。先后在国家级学术刊物上发表学术论文100余篇。出版专着《战略决定成败》、《战略运作》、《战略执行力》、《战略制胜》和《系统战略》等8部。作为人力资源管理与战略管理谘询专家，先后主持完成了中国国华电力集团、中国国药集团公司、中山长青集团公司、台山粤电集团公司、深圳市海王集团等发展战略规划、企业诊断与人力资源管理等谘询项目。
目前管理谘询範围为：企业发展战略与战略管理、人力资源管理和企业文化等方面谘询、培训工作。

书评
西方的分析工具如何套用于中国的实践是每一个从事管理研究和企业管
理的人都无时无刻不在探
讨和思考的问题，本书给出了一个又一个的案例，值得我们去学习。
——华东交通大学副校长 叶仁荪博士
我们作了多年的杂誌，感触最深的就是在国内管理领域上的原创能力主
要表现在理论与实践的脱
节。读了本书样稿后，感觉作者从企业管理人的角度，在管理理论与管理实
践的有效结合上做了一次很
好的尝试。
——《企业研究》杂誌主编 姜成新
不论是战略、管理还是能力，都是为了确保企业能够正常平稳地运作与
发展，本书给企业管理者们
提供另一思考的方法与思维。
——基业长青公司总经理、原华为技术公司副总裁 吴建国
人人都知道战略是所有公司的基石，但只有极少数人真正了解如何利用
战略、管理与能力的有机
结合，本书将帮助你塑造强大的竞争优势以及让你成为这极少数中的一员。
——东风集团公司副总经理李绍烛
许多企业的注意力开始转到成长这件事上。然而强烈的增长欲望也许是
最危险的，追求增长的努
力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的
竞争优势。本书通过案例的
方式给出了思维方法和实用分析，是一本不可多得的好书。
——铜锣湾集团公司总裁 陈智
对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务都应该是运用战略．管理
与能力这三大流程，而非仅
仅制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人，用系统
能力让企业持续发展。本书
为企业管理提供了决策方法与策略。
——海王集团总经理刘占军博士
《管理竞争力》，确定的是企业未来能力。企业战略、管理与能力的互
动，形成管理的核能。
——金三峡集团公司总经理万勇

序：寻找管理力量的真谛！
第一部分 战略能力持续领跑企业末来
第一章 确定战略能力：战略的成败决定企业的成败
第一节 细节不是决定企业成败的关键
1、细节是否是成功的充分条件
2、细节是不是成功的必要条件
第二节 用科学的方法与策略建立企业战略
1、四种因素决定企业必须有战略
2、以特徵解读企业战略本质
第三节 企业战略运作体系的构建
1、战略管理建设与实施的步骤
2、战略管理体系的四大职能
案例与实践：德隆：折戟于战略缺失

第二章 打造战略能力：构建企业系统战略支持体系
第一节 建立系统战略思维，明确企业战略
1、建立系统战略思维，充分发展企业
2、建立系统战略支持系统
第二节 建立系统战略支持系统，提高战略执行能力
1、战略运作系统，有利于战略的实施
2、实施绩效控制，提升公司能力
案例与实践：中兴通讯：以战略引领未来

第三章 创新战略能力：企业唯一不变的就是变革
第一节 把握战略变革因素，确保竞争立于不败
1、寻根：发掘企业的核心能力
2、选择：企业家的行为倾向决定企业生存与发展
3、槓桿：企业文化关係企业目标的实现
4、透视：从战略变革看万科的变革
第二节 构建四种能力，引领企业变革
1、企业动态能力：企业战略弹性之本
2、企业家战略能力：企业持续发展之根
3、组织学习能力：企业持续竞争力之源
4、持续创新能力：企业超越竞争之力
5、海信集团：管理创新机制借鉴
第三节 企业情报系统，使企业变革决策可依
1、竞争情报系统的目标
2、竞争情报系统的功能
3、竞争情报系统的作用
4、IBM如何突破不利局面
案例与实践：伊莱克斯：在变革中飞舞

第二部分 人力资源管理是企业最大驱动力
第四章 战略性人力资源管理：提升企业管理的核心
第一节 把人力资源管理提升到战略高度
1、战略性人力资源管理的地位
2、确立人力资源部的新职能
3、影响战略性人力资源管理的关键要素
4、基于战略的人力资源管理
第二节 组织战略的持续调整
1、战略的变化客观上要求组织结构的调整
2、企业战略的组织支持系统
案例与实践：北大方正：组织变革者的赢家

第五章 激励：让员工持续奔跑
第一节 有效的激励机制比金钱更重要
1、持久的激励机制并非金钱
2、良好的环境，并非加薪
第二节 员工参与决策，目标达成得更好
1、让员工做企业的主人，参与决策
2、有效参与需要信息、知识和技能
3、韦尔奇：推行员工参与决策
第三节 员工的成就感就是分享企业的成功
案例与实践：华为技术：有效激励让企业走得更稳健

第六章 授权：留住你优秀的员工
第一节 信任员工是有效授权的基础
1、信任是授权运作的根本和起点
2、授权加信任是激发员工做好工作的最佳诱因
3、有效授权，赢得员工的信赖和忠诚
第二节 有目标才能授权
1、制定清晰的目标是运作有效授权的基础
2、制定合适的目标等于达成目标的一半
第三节 选择合适的被授权人，授权才能更有效
1、授权应从实际出发，并选择合适的被授权人
2、授权应注意两大问题，使授权真正有效
第四节 有计画、有步骤地实施授权
1、制定合理授权计画，并有步骤地实施授权
2、通用电气：充分授权，让每一个人参与竞争
案例与实践：万科集团：在授权中发展

第三部分 领导能力驱动企业从成功走向卓越
第七章 领导的战略能力：决定你的企业走多远
第一节 战略思维：领导能力的根基
1、定位思维，确定企业的竞争地位
2、路径思维，推动企业的发展
3、协调思维，确定企业发展目标定位
4、持恆思维，对企业的发展进行前瞻性控制
第二节 亮剑：领导的七大战略能力
1、战略规划能力：制定组织发展战略的本领和水平
2、筹划和判断能力：善于深谋远虑，运筹全局
3、预测能力：预测企业的发展趋势
4、灵活应变能力：慎重地做出合乎实际的决策
5、改革创新能力：敢想、敢说、敢改革，不断探索新世界的奥秘
6、组织指挥协调能力：在乐队指挥的安排下，演奏出美妙的乐章
7、人际交往能力：把握思想脉搏，循循善诱，因势利导
案例与实践：TCL集团：以领导培养成就卓越

第八章 培训：让企业与员工共同发展
第一节 知识管理：建立学习型企业
1、持续学习，创造更高的绩效
2、通用学习法的六大特徵
第二节 持续培训：企业与员工共同发展
1、持续培训是员工不断提升企业价值的源泉与活力
2、持续培训是让员工持续奔跑
第三节 榜样的力量是无穷的
1、标桿管理，确保企业持续最佳化
2、实施标桿管理，向优秀学习和借鉴
3、选择榜样，适合的才是最好的
4、参观学习，让企业寻找优秀
案例与实践：海信集团：培训成就人本海信

第九章 企业文化：再造企业灵魂
第一节 优秀的企业文化创造竞争优势
1、确立清晰明确的愿景，点燃员工激情
2、积极向上的企业文化，使员工产生归属感和安全感
第二节 给员工以“家”的归属感
第三节 以绩效为导向的企业文化
1、以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观
2、竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展
3、企业文化创新的四个创新机制
第四节 学习文化：基业常青的基石
1、企业成长中的精神烙印就是建立不断学习的文化
2、万科学习文化：再造你的知识
3、营造持续的学习文化，比你的竞争者跑得更快的能力
4、企业文化再造，持续学习
案例与实践：联想集团：文化在发展中成长
后记
参考文献

书摘
联想集团公司作为中国IT行业的领军企业之一，一直被外界认为是具
有强大的执行能力。儘管如此，强大的运作与执行能力仍旧无法弥补其战
略失误所造成的损失。2001年，杨元庆先生开始领军联想集团时，制定出了
三年的发展目标：2001年实现销售额260亿元，到2003年实现销售额600亿
元。然而，实际上到了2003年才实现销售额30亿美元；也就是说，3年的时
间里没有完成1年的既定目标。杨元庆先生总结2001年到2003年导致战
略失利的三个原因是：对IT行业在2000年后所发生的急剧变化没有充分的
分析与预测；对国外同行业的竞争能力分析不足；对联想集团当时在开展多
元化业务后所需的全方位资源考虑不足。这种对外部环境、内部资源分析
和把握能力的欠缺，也正是联想当时战略规划能力的欠缺和失利。
因此我们说，战略的成败事关企业生存与发展的成败；战略的成败事关
执行、运作和细节的成败。
第一节 细节不是决定企业成败的关键
曾几何时，细节决定成败的说法，非常流行。细节决定成败观点为什幺
这幺流行呢?细节决定成败观点到底意味着什幺?等等这些问题我们可以
至少从三个方面理解：细节是成功的充分条件；细节是成功的必要条件；细
节是成功的充分必要条件。按照逻辑推理，只有在细节是成功的充分必要
条件时，我们才能有信心地说细节决定成败。如果细节对成功来说既不一
定充分也不一定必要，那幺细节决定成败的说法，即便不是空谈，也要大打
折扣。稳妥的说法应该是，细节只有在正确战略的前提下，关键性的细节才
能决定成败。
首先，如果细节是决定成败的充分条件，那就意味着只要注重了细节就
一定有成功，也就是说，细节本身足够导致成功。如果我们可以找到例子证
明我们对细节的重视并没有导致成功，就可以认为细节不一定是导致成功
的充分条件。
其次，如果细节是决定成败的必要条件，那就意味着只要有成功就一定
注重了细节。也就是说，细节对于成功不可或缺。如果我们可以找出例子
证明成功之获得并没有对细节的重视，就可以认为细节不一定是导致成功
的必要条件。
再次，如果细节是决定成败的充分必要条件，那就意味着只要注重了细
节就一定有成功，只要有成功就一定注重了细节。也就是说，细节，只有细
节，才是决定成功的唯一因素。如果我们可以找出例子证明充分和必要其
中之一不成立，我们就可以认为细节不一定是导致成功的充分必要条件。
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