什幺是程式控制法？就一般而言，管理中採取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型。第一种称为前馈控制或预先控制，第二种称为过程控制或同期控制，第三种称为反馈控制或事后控制。

过程控制

程式控制法即对经常性的重複出现的业务，要求执行人员按规定的标準化程式来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。程式控制要求按照牵制的原则进行程式设定，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程式。即：按生产流程，每道工序的最终点为程式控制点， 每道工序的终点的生产者为质量控制者，对不合格的加工、 不合格的配製有责任也有权提出改正， 这样使每个人在生产过程都受到监控。

程式控制法避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推委，有利于及时处理业务和提高工作效率，以及追究有关责任人的责任。

在讨论计画的种类时，已阐述过程式的概念。程式是对操作或事务处理流程的一种措述、计画和规定。组织中常见的程式很多，例如决策程式、投资审批程式、主要管理活动的计画与控制程式、会计核算程式、操作程式、工作程式等。凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重複发生的性质，就都应当为其制定程式。

过程控制

（1）程式是一种计画。

它规定了如何处理重大问题以及处理物流、资金流、信息流等的例行办法。也就是说，对处理过程包含哪些工作、涉及哪些部门和人员、行进的路线、各部门及有关人员的责任，以及所需的校核、审批、记录、存贮、报告等等，进行分析、研究和计画，从中找出最简捷的、最有效的和最便于实行的準确方案，要求人们严格遵守。

（2）程式是一种控制标準。

它通过文字说明、格式说明和流程图等方式，把一项业务的处理方法规定得一清二楚，从而，既便于执行者遵守，也便于主管人员进行检查和控制。程式所隐含的基本假设是，管理中的种种问题都是因为没有程式或没有遵守程式而造成的。

（3）程式还是一种系统。

一个複杂的管理程式，例如新产品开发、成本核算等，往往涉及多个职能部门、多个工作岗位、不同的主管人员和专业人员、各种计画、记录、帐簿、报告，以及各种类型的管理活动，例如调研、计画、设计、会审、校核、登帐、核算等等，因而应将其看作是一种系统，用系统观点和系统分析方法来分析和设计程式。从系统的观点来看，一个管理系统的程式化水平，是这个系统“有序”程度的一种标誌。

实践经验表明，主管人员在对程式进行计画和控制时，应遵循下列準则。

（1）使程式精减到最低程度。

对主管人员来说，最重要的準则就是要限制所用程式的数量。程式控制有一些固定的缺点，例如增加文书工作的费用，压抑人们的创造性，对改变了的情况不能及时作出反应等等；所有这些都是有关的主管人员在制定程式之前要反覆考虑的。换句话说，主管人员必须在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失利弊。

（2）确保程式的计画性。

既然程式也是计画，因而程式的设计必须考虑到有助于实现整个组织的（而不仅仅是个别部门的）目标和提高整个组织的效率。主管人员应当向自己提出如下的问题并作出满意的回答：程式是否已计画好？如果建立某一程式是必要的，那幺所设计的程式能否收到预期的效果？能否有助于实现计画？举个例子，间接材料的发放程式必须起到监督间接材料的领用、控制间接材料的消耗、加强成本核算、降低成本、提高企业经济效率的作用。

（3）把程式看成是一个系统。

任何一个程式，无论是工资发放、材料採购、成本核算还是新产品开发等程式，其本身都是包含着许多活动的呈网路关係的系统。同时，从组织的整体角度来考虑，任何一个程式又都是一个更大的系统的组成部分或要素。我们可以将由许多程式组成的系统称为程式系统。将程式看作系统，就是要从整体的角度细微地分析和设计程式，务必使各种程式的重複、交叉和矛盾现象减少到最低限度。此外，将程式看作系统，还有助于主管人员追求整体的最最佳化而不仅仅是局部的次最佳化。

（4）使程式具有权威性。

程式能否发挥应有的作用，一方面取决于它设计得是否合理；另一方面取决于它执行得是否严格。程式要求人们按既定的方式行事，但人们往往总是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情。这就给程式的实施带来不少阻力的，因而也就对程式的控制提出严格的要求，这就是使程式具有权威性。具体地说，这就要求：

1、程式的制定和发布要具有权威性。在国外一些企业中，设有专门的标準委员会，负责统一制定、协调和发布程式及其他管理标準和技术标準，并监督其实施。而且，一般是企业的最高主民者亲自兼任标準委员会的主任。

2、各级主管人员特别是上层主管人员要带头遵守程式。尤其是人事任命、费用开支和投资计画审批的程式等，最容易在上层主管人员那里受到破坏。上行下效，上级不遵守，下级自然会乱来。

3、必须长期坚持对程式实施的检查监督。这要求有三个步骤：

第一，把程式以手册或其他文字形式分发给必须依此办事的人；

第二，必须使员工懂得为什幺这些程式的每一个步骤都是必要的，以及设计这些程式想达到什幺目的，并教会员工如何在程式的指导下工作；

第三，通过内部审核等职能性活动，定期检查程式的实施情况，特别是要对因违反程式造成的事故和损失进行认真的追究和严肃的处理。

程式的重要性的毋庸置疑的。但由于程式的计画和控制工作单调枯燥，看似简单平凡，所以主持其事的人往往得不到最高主管部门人员的关心和支持。在我国，真正对程式的计画和控制持认真态度的企业或其他组织还不多，即使在这些组织中，有的也只是“认真”过一个时期，后来因为各种原因而流于形式。所以，真正实行程式化、标準化管理并不是件容易的事。不过，我们也应当看到，随着改革开放的深入进行，随着各方面管理工作的不断完善以及引进、吸收、消化国外先进的管理方法、技术、手段等，有不少组织也已真正开始重视并认真对待其管理当中有关程式的制订和控制工作，并已取得良好的效果。实践经验证明，推行管理的程式化和标準化，是改革传统管理方式，实现管理现代化的重要步骤。