在选择物流供应商(简称供应商)之前，应从运行整体供应链的角度(即从原材料到厂家，成品到客户)明白供应商的作用和职责，以便更好地确定服务需求。供应商的作用和职责一般为：

按生产厂家(简称“厂家”)要求与原材料供应商联繫提货，与客户联繫送货；

具备操作空运、海运、公路、铁路运输、空海联运的能力；

在某一区域或全国範围内做货物分拔；

办理海关清关业务(制单、报关、垫付关税等)；

保险：受厂家委託代办保险和理赔；

财务支持：有足够的周转金保证日常运作，甚至代买部分原材料；

信息传递(网路化)和档案的管理；

採购和管理好二级供应商(如车队等)；

持续性改进。

企业一旦决定物流外包后，面临的首要问题就是物流供应商的选择。只有选择了合适的物流商，才能真正使物流服务成为企业的竞争优势；否则，不仅影响企业物流管理的绩效，而且还将导致大量资金和时间的浪费。对物流服务供应商的选择可简单地归纳为以下几个步骤：组织跨职能选择团队、设定物流外包目标、确定物流需求、制定选择準则、列出候选名单、候选者徵询、发出招标书及收回投标书、初评及现场考察、候选者资格评审、利用分析工具选择物流供应商、关係的实施以及反馈与改进。其流程如图所示。

(1)组织跨职能选择团队

虽然企业物流部门一般明显地参与物流供应商选择的决策，但是物流职能与企业的其他各个部门都有着非常密切的联繫，因此在选择物流供应商时，财务、行销、信息系统、人力资源等部门人员也常常参与其中，如表所示。

表其他参与决策的部门

(2)设定物流外包目标

一旦确定团队成员，团队应设定外包的目标，究竟是降低成本还是改善运作质量、提升客户服务水平。对物流外包目标的透彻理解是选择物流供应商的指南，并为后来的物流供应商的绩效考评提供依据。

(3)确定物流需求

选择团队应对企业内部和外部顾客进行调查以确定当前物流的优势和缺点，从而明确自己的物流需求，并把它们明确地表达出来，成为对潜在物流供应商的服务需求。由于大多数物流供应商对企业目标的实现关係重大，所以开始时对物流需求理解花费的时间较长。

(4)制定选择準则

选择準则应与企业的外包目标和物流需求相联繫，如準时交付、可靠性、顾客服务以及价格往往是企业优先考虑的準则。

(5)列出候选名单

候选者应具有与企业相似业务的方向并能提供所需的地理覆盖範围的服务。为选定潜在的合作伙伴，团队可以与专业组织联繫，与供应商和顾客交流，甚至在网际网路上查找。从欧美500家最大的工业企业经验来看，主要通过两种渠道：与其他物流同行的交流和物流供应商的销售拜访，如下表所示。一个值得注意的趋势是，企业开始更注重专业刊物上的广告和其他途径，如专业刊物上的文章、谘询项目和私下的人际交往等方式。

表信息渠道

(6)候选者徵询

候选团队向候选者发出徵询信，询问对方有无兴趣投标。信中应包含企业的信息和外包项目的实质和範围，同时要求候选者提供其公司及服务能力的基本信息。

(7)发出招标书及回收投标书

企业向有资格的且对该项目感兴趣的物流供应商发出招标书。招标书应对企业的外包目标以及物流需求作出详细的说明，详细到假设潜在卖方对本企业情况一无所知，且对各个潜在卖方一视同仁。当然，为了便于竞标者编制预算，一些基本的专业信息是要作出说明的。同样选择者的投标书中也应包括一些特定信息，如组织结构、能力、现有顾客及报价模式等。

(8)初评及现场考察

在初步评审投标书的基础上，将候选者範围缩至4～5家，现场考察其作业情况。通过考察让团队了解候选者的管理设施、程式和职员情况。在考察时应依据标準的检查表，并安排相同的团队成员对候选者能力进行一对一的比较。

(9)候选者资格评审

选择团队应研究有关资料和投标书细节，使用检查单和现场考察完成的调查表，评审候选者的财务状况、信息技术能力、服务柔性、战略符合程度以及经营理念。

(10)利用分析工具选择物流供应商

利用相应的分析工具，如层次分析法、数据包络法等对各个候选者进行选择评价，作出最后的决定。

(11)关係实施以及反馈与改进

在选择了合理的物流供应商后，必须及时对其具体的作业情况进行监督和反馈，发现其中出现的问题，进行改进，从而使外包者和承包者达到更加协调。