此类风险与系统硬体、系统程式、系统软体、备份系统及其研发建设过程等密切相关。风险种类一般包括：系统故障风险、系统瘫痪风险、软体缺陷风险错误程式风险、系统灭失风险、系统外包风险、基础设施匹配风险等。

此类风险一般包括：数据安全性风险、数据不充分準入风险、数据运用失当的风险等。

此类风险一般包括表现为通讯故障或通讯中断等。

此类风险一般包括：内部IT欺诈风险、外部IT欺诈风险、未知类型外部风险。

IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所採取的行动；而IT治理是指最高管理层（董事会）利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联繫，以确保这种运营处于正确的轨道之上。这是一个硬币的两面，谁也不能脱离谁而存在。可见，IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理层为实现公司的目标而採取的行动。

IT治理规定了整个企业IT运作的基本框架，IT管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有“很好”的IT管理体系（而这实际上是不可能的），就像一座地基不牢固的大厦；同样，没有公司IT管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。就我国信息化建设目前的现状而言，无论是IT治理，还是IT管理都是我们所迫切需要解决的。

IT风险管理微谘询能够解决的风险问题包括四个方面：需求、技术、成本和进度。

需求风险
①需求已经成为项目基準,但需求还在继续变化;②需求定义欠佳,而进一步的定义会扩展项目範畴;③添加额外的需求;④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间;⑤在做需求中客户参与不够;⑥缺少有效的需求变化管理过程。
计画编制风险
①计画、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令,并且不完全一致;②计画是最佳化的,是"最佳状态",但计画不现实,只能算是"期望状态";③计画基于使用特定的小组成员,而那个特定的小组成员其实指望不上;④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大;⑤完成目标日期提前,但没有相应地调整产品範围或可用资源;⑥涉足不熟悉的产品领域,花费在设计和实现上的时间比预期的要多。
组织和管理风险
①仅由管理层或市场人员进行技术决策,导致计画进度缓慢,计画时间延长;②低效的项目组结构降低生产率;③管理层审查 决策的周期比预期的时间长;④预算削减,打乱项目计画;⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定;⑥缺乏必要的规範,导至工作失误与重複工作;⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备採购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。
人员风险
①作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成;②开发人员和管理层之间关係不佳,导致决策缓慢,影响全局;③缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力;④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软体工具和环境;⑤项目后期加入新的开发人员,需进行培训并逐渐与现有成员沟通,从而使现有成员的工作效率降低;⑥由于项目组成员之间发生冲突,导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重複工作;⑦不适应工作的成员没有调离项目组,影响了项目组其他成员的积极性;⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。
开发环境风险
①设施未及时到位;②设施虽到位,但不配套,如没有电话、网线、办公用品等;③设施拥挤、杂乱或者破损;④开发工具未及时到位;⑤开发工具不如期望的那样有效,开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具;⑥新的开发工具的学习期比预期的长,内容繁多。
客户风险
①客户对于最后交付的产品不满意,要求重新设计和重做;②客户的意见未被採纳,造成产品最终无法满足用户要求,因而必须重做;③客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长;④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核,导致需求不稳定和产品生产周期的变更;⑤客户答覆的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长;⑥客户提供的组件质量欠佳,导致额外的测试、设计和集成工作,以及额外的客户关係管理工作。
产品风险
①矫正质量低下的不可接受的产品,需要比预期更多的测试、设计和实现工作;②开发额外的不需要的功能(镀金),延长了计画进度;③严格要求与现有系统兼容,需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作;④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作;⑤在不熟悉或未经检验的软体和硬体环境中运行所产生的未预料到的问题;⑥开发一种全新的模组将比预期花费更长的时间;⑦依赖正在开发中的技术将延长计画进度。
设计和实现风险
①设计质量低下,导致重複设计;②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现,开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能;③代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试,修正错误,或重新製作;④过高估计了增强型工具对计画进度的节省量;⑤分别开发的模组无法有效集成,需要重新设计或製作。
过程风险
①大量的纸面工作导致进程比预期的慢;②前期的质量保证行为不真实,导致后期的重複工作;③太不正规(缺乏对软体开发策略和标準的遵循),导致沟通不足,质量欠佳,甚至需重新开发;④过于正规(教条地坚持软体开发策略和标準),导致过多耗时于无用的工作;⑤向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多;⑥风险管理粗心,导致未能发现重大的项目风险。

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