《软体项目管理案例教程》是2005年1月31日机械工业出版社出版的图书，作者是韩万江、姜立新。本书既适合作为高等院校计算机及相关专业高年级本科生和研究生的教材，也适合作为培训项目经理和广大软体技术人员的教材；同时对于希望了解软体开发项目管理的各类读者，本书也是一本较好的参考读物。
基本介绍
- 书名：软体项目管理案例教程
- 作者：韩万江 姜立新
- ISBN：9787111155911
- 类别：软体工程 > 软体项目管理
- 页数：301
- 定价：29.00元
- 出版社：机械工业出版社
- 出版时间：2005-1-31
- 装帧：平装
- 开本：16开
- 丛书名：国家示範性软体学院系列教材
内容简介
本书是国家示範性软体学院系列教材之一，是一部关于软体项目管理的实用教材，全书以案例的形式，讲述了软体项目管理的全过程，并辅以一个贯穿始终的案例。本书向软体项目管理人员传授项目管理的理论、方法以及技巧。通过本书学习，读者可以在短时间内掌握软体项目管理的基本知识和实践能力。本书适合高校计算机专业学生及软体开发管理人员参考学习。
本书以案例的形式，讲述了软体项目管理的全过程，并辅以一个贯穿始终的案例。本书向软体项目管理人员传授项目管理的理论、方法以及技巧。通过本书学习，读者可以在短时间内掌握软体项目管理的基本知识和实践能力。本书不仅覆盖了PMBOK的主要内容而且强调了在软体这个特殊的领域如何进行项目管理。本书系统地讲述了软体项目管理的实施过程，共分15章，取材新颖，注重实效，讲授了软体项目经理的主要工作、职责和权利。其中贯穿本书的核心是如何开发软体项目计画和如何进行软体项目的跟蹤管理。本书综合了多个学科领域，包括範围计画、成本计画、时间计画、质量计画、变更计画、风险计画、度量计画、沟通计画等计画的制定，以及项目实施过程中如何对项目进行跟蹤控制。本书注重理论与实际的结合，通过实际工作中的案例说明帮助读者消化和理解所学的内容。
本书不仅覆盖了PMBOK的9大知识领域，并且突出了软体项目的特殊性，同时也包括了SW-CMM的有关项目管理过程域，是系统、全面、有针对性的软体项目管理教材。本书有理论、有实践、有案例，不仅可以作为高校软体学院及相关专业的教材，而且也可作为专业技术人员学习软体项目管理知识的参考书。
本书的特点如下：
·内容全面系统：不仅覆盖了EMBOK的主要内容，而且强调了在软体这个特殊领域如何进行项目管理：同时，本书全面系统地讲述了软体项目管理的全过程。
·结合国内实际： 北京邮电大学软体学院是国家教育部批准成立的第一批软体学院，经过几年的研究和实践，积累了许多经验。本书由软体学院院长宋茂强教授主审，韩万江、姜立新编着，是一本结合国内教学实际、汇集大量实践经验的心血之作。
·实践性强： 採用案例形式来描述软体项目管理的全过程，以一个完整的案例贯穿全书，通过实际工作中的案例说明帮助读者消化和理解所学的内容，迅速提高实用能力。
·为教师配有电子教案： 利用本书为教师配备的电子教案，可以减轻教师负担，提高教学质量。
编辑推荐
本书是国家示範性软体学院系列教材之一，是一部关于软体项目管理的实用教材，全书以案例的形式，讲述了软体项目管理的全过程，并辅以一个贯穿始终的案例。本书向软体项目管理人员传授项目管理的理论、方法以及技巧。通过本书学习，读者可以在短时间内掌握软体项目管理的基本知识和实践能力。本书适合高校计算机专业学生及软体开发管理人员参考学习。
进入21世纪，人类社会进入了信息经济时代，信息技术已成为所有高新技术发展的支撑技术。同时，信息技术及网路的高速发展，极大地推动了社会、经济的进步和人的思想、观念、文化的变革。其中最为显着的变化是推动了经济的全球化；反过来，经济的全球化又对信息技术及网路提出了更高的要求。 在信息技术中，硬体技术的进步往往容易引起人们的重视和兴趣，而软体技术往往不被人们关注。20世纪微软公司等国际大型企业将软体技术的开发、生产和套用推向了高峰并使软体技术首次超越了硬体技术引起世人的关注。
目录
序
前言
第1章 项目管理与软体项目管理 1
1.1 项目与软体项目 1
1.1.1 项目及其特徵 1
1.1.2 项目群与项目、项目与子项目 的关係 2
1.1.3 软体项目 3
1.1.4 软体项目要素组成 3
1.1.5 实现项目目标的制约因素 3
1.2 项目管理 4
1.2.1 项目管理背景 4
1.2.2 项目管理定义 5
1.2.3 项目管理主要内容 6
1.2.4 软体项目管理的特徵及重要性 6
1.3 项目管理知识体系 7
1.4 项目管理的範围 10
1.4.1 项目管理的五要素 10
1.4.2 从战术看 11
1.4.3 从战略看 11
1.5 过程管理与软体项目管理的关係 12
.1.5.1 软体过程定义 12
1.5.2 过程管理在软体项目中的作用 13
1.5.3 过程管理与项目管理的关係 14
1.6 软体项目管理过程 14
1.6.1 项目启动 15
1.6.2 项目规划 15
1.6.3 项目跟蹤控制 15
1.6.4 项目结束 16
1.7 本书的组织结构 16
1.8 小结 16
1.9 习题 17
第2章 软体项目契约管理 18
2.1 契约管理概述 18
2.2 需方契约环境 20
2.2.1 契约準备 20
2.2.2 契约签署 22
2.2.3 契约管理 23
2.2.4 契约终止 24
2.3 供方契约环境 24
2.3.1 契约準备 25
2.3.2 契约签署 26
2.3.3 契约管理 26
2.3.4 契约终止 29
2.4 企业内部契约环境 29
2.5 案例分析 29
2.6 小结 36
2.7 习题 37
第3章 软体项目生存期模型 38
3.1 软体项目生存期模型定义 38
3.1.1 生存期的定义 39
3.1.2 生存期的重要性 40
3.1.3 生存期模型 40
3.2 瀑布模型 41
3.2.1 定义 41
3.2.2 特点 41
3.2.3 使用指南 41
3.2.4 适合的项目类型 42
3.3 v型模型 42
3.3.1 定义 42
3.3.2 特点 42
3.3.3 使用指南 43
3.3.4 适合的项目类型 43
3.4 原型模型 43
3.4.1 定义 43
3.4.2 特点 43
3.4.3 使用指南 44
3.4.4 适合的项目类型 44
3.5 增量式模型 44
3.5.1 定义 44
3.5.2 特点 45
3.5.3 使用指南 45
3.5.4 适合的项目类型 45
3.6 螺旋式模型 45
3.6.1 定义 45
3.6.2 特点 45
3.6.3 使用指南 46
3.6.4 适合的项目类型 46
3.7 快速套用开发模型 46
3.7.1 定义 47
3.7.2 特点 47
3.7.3 使用指南 47
3.7.4 适合的项目类型 48
3.8 渐进式阶段模型 48
3.8.1 定义 49
3.8.2 特点 49
3.8.3 使用指南 49
3.8.4 适合的项目类型 50
3.9 其他模型说明 50
3.10 案例说明 50
3.11 小结 54
3.12 习题 54
第4章 软体项目需求管理 55
4.1 软体项目需求概述 55
4.1.1 需求定义 56
4.1.2 需求类型 57
4.1.3 需求管理的重要性 57
4.2 需求管理过程 58
4.2.1 需求获取 59
4.2.2 需求分析 60
4.2.3 需求规格 61
4.2.4 需求验证 64
4.2.5 需求变更 65
4.2.6 需求管理与项目管理的关係 67
4.3 需求建模的基本方法 68
4.3.1 原型分析方法 68
4.3.2 结构化分析方法 68
4.3.3 用例分析方法 71
4.3.4 功能列表方法 79
4.3.5 其他方法 81
4.4 案例说明 81
4.5 小结 84
4.6 习题 84
第5章 软体项目任务分解 85
5.1 任务分解定义 86
5.2 任务分解的类型 86
5.2.1 清单类型 86
5.2.2 图表类型 87
5.3 任务分解的过程 87
5.3.1 基本步骤 88
5.3.2 分解的标準 89
5.3.3 分解结果的检验 90
5.4 任务分解的注意事项 90
5.5 任务分解的意义 91
5.6 案例说明 91
5.7 小结 92
5.8 习题 92
第6章 软体项目规模成本估算 93
6.1 关于估算的概念 93
6.1.1 项目规模与成本的关係 94
6.1.2 成本估算的定义 94
6.1.3 规模成本估算的目标 94
6.2 估算的过程 95
6.2.1 估算输入 95
6.2.2 估算处理 96
6.2.3 估算输出 96
6.3 估算的方法 96
6.3.1 代码行、功能点及对象点 96
6.3.2 类比估算法 100
6.3.3 自下而上估算法 100
6.3.4 参数估算法 100
6.3.5 专家估算法 102
6.3.6 猜测估算法 102
6.4 估算方法综述 102
6.5 估算的误差度 104
6.5.1 估算的準确度 104
6.5.2 估算不準的主要原因 104
6.5.3 对付估算误差的方法 105
6.6 案例说明 106
6.7 小结 108
6.8 习题 108
第7章 软体项目进度计画 109
7.1 项目进度中的基本概念 109
7.1.1 软体项目进度定义 110
7.1.2 软体活动定义 110
7.1.3 活动之间的关係 110
7.1.4 活动之间关係的依据 111
7.2 进度管理图示 111
7.2.1 网路图 111
7.2.2 甘特图 113
7.2.3 里程碑图 114
7.2.4 资源图 115
7.3 项目进度估算 115
7.3.1 基于规模的进度估算 116
7.3.2 工程评价技术 117
7.3.3 关键路径法 118
7.3.4 专家估算方法 119
7.3.5 类推估算方法 119
7.3.6 模拟估算方法 119
7.3.7 进度表估算方法 119
7.3.8 基于承诺的进度估算方法 123
7.3.9 jones的一阶估算準则 123
7.4 进度计画编制 123
7.4.1 关键路径法（cpm） 123
7.4.2 时间压缩法 128
7.4.3 资源调整尝试法 130
7.4.4 成本预算 131
7.4.5 项目管理软体 131
7.4.6 项目进度计画的最佳化 131
7.4.7 渐进式的项目计画 131
7.5 案例说明 132
7.6 小结 137
7.7 习题 137
第8章 软体项目质量计画 138
8.1 质量概述 138
8.1.1 软体质量 139
8.1.2 软体质量与硬体质量的比较 140
8.1.3 软体质量的重要性 141
8.1.4 软体质量管理的发展过程 141
8.2 质量管理过程 141
8.2.1 软体项目的质量计画 142
8.2.2 质量保证 142
8.2.3 质量控制 145
8.2.4 质量保证与质量控制的关係 149
8.3 质量成本 149
8.4 质量计画制定 150
8.4.1 质量计画的要求 150
8.4.2 质量计画的编写 151
8.4.3 软体质量改善的建议 152
8.5 质量体系 153
8.6 案例说明 154
8.7 小结 157
8.8 习题 158
第9章 软体项目配置管理计画 159
9.1 软体配置管理概述 159
9.1.1 配置管理定义 160
9.1.2 配置管理的目标 160
9.1.3 配置管理在软体开发中的作用 161
9.2 配置管理的相关概念 162
9.2.1 配置项 162
9.2.2 基线 163
9.2.3 配置控制委员会 164
9.3 配置管理过程 164
9.3.1 配置项标识、跟蹤 165
9.3.2 配置管理环境的建立 166
9.3.3 基线变更管理 168
9.3.4 配置审核 171
9.3.5 配置状态统计 172
9.3.6 配置管理的其他作用 172
9.4 配置管理工具 174
9.5 配置管理计画 175
9.5.1 配置管理计画过程 175
9.5.2 配置管理计画的主要内容 175
9.5.3 配置管理建议 176
9.6 案例说明 177
9.7 小结 180
9.8 习题 180
第10章 软体项目风险管理计画 181
10.1 软体项目风险管理概述 181
10.1.1 风险概念 182
10.1.2 风险类型 183
10.1.3 风险的基本性质 184
10.1.4 风险管理概述 184
10.1.5 风险管理的意义 185
10.2 风险识别 185
10.2.1 概念 186
10.2.2 德尔菲方法 186
10.2.3 头脑风暴法 186
10.2.4 情景分析法 187
10.2.5 风险条目检查表 187
10.2.6 其他方法 193
10.2.7 风险识别的结果 193
10.3 风险评估 194
10.3.1 概念 194
10.3.2 定性风险评估 194
10.3.3 定量风险评估 195
10.3.4 风险分析结果表 197
10.4 风险规划 199
10.4.1 概念 199
10.4.2 迴避风险 199
10.4.3 转移风险 199
10.4.4 损失控制 200
10.4.5 自留风险 200
10.4.6 风险规划结果 200
10.5 风险控制 201
10.6 风险管理的建议 201
10.7 案例说明 202
10.8 小结 202
10.9 习题 202
第11章 软体项目团队管理 203
11.1 软体项目团队管理概述 203
11.1.1 团队定义 204
11.1.2 团队管理意义 204
11.1.3 团队管理过程 204
11.2 项目经理确定 205
11.2.1 项目经理定义 205
11.2.2 项目经理的角色 205
11.2.3 项目经理的职责 205
11.2.4 项目经理的权利 205
11.2.5 项目经理的能力 206
11.2.6 项目经理的政治环境 206
11.2.7 项目经理的职业道德 207
11.3 项目组织形式 208
11.3.1 组织结构定义 208
11.3.2 职能型组织结构 208
11.3.3 项目型组织结构 209
11.3.4 矩阵型组织结构 210
11.4 团队建设 212
11.4.1 选择人员 212
11.4.2 项目成员的培训 214
11.4.3 项目成员的激励 214
11.4.4 团队管理的方法 217
11.5 沟通管理 218
11.5.1 项目沟通管理概述 219
11.5.2 项目沟通的方式 219
11.5.3 编制项目沟通计画 219
11.6 案例说明 220
11.7 小结 221
11.8 习题 222
第12章 软体项目度量管理 223
12.1 软体度量概述 224
12.1.1 度量定义 224
12.1.2 度量的类型 225
12.1.3 度量的作用 225
12.1.4 度量的成本 226
12.2 度量体系 226
12.3 度量技术 227
12.3.1 gqm技术 227
12.3.2 psm技术 228
12.4 度量管理过程 229
12.4.1 标识目标 229
12.4.2 选择度量指标 229
12.4.3 定义数据收集 230
12.4.4 分析度量 231
12.4.5 改进度量过程 232
12.5 度量计画 232
12.5.1 度量计画的构成 232
12.5.2 度量计画的实施 234
12.6 度量指标选择 235
12.6.1 psm信息分类组 235
12.6.2 sei度量指标 237
12.6.3 psp度量 240
12.6.4 sel的度量指标 241
12.7 软体度量的建议 242
12.8 案例说明 243
12.9 小结 244
12.10 习题 244
第13章 软体项目集成计画 245
13.1 软体项目的集成管理 245
13.2 项目集成计画 246
13.3 案例分析 252
13.4 小结 259
13.5 习题 259
第14章 软体项目跟蹤控制 260
14.1 项目跟蹤控制 260
14.1.1 项目跟蹤控制概念 261
14.1.2 项目跟蹤控制的範围 262
14.1.3 项目跟蹤控制的重要性 263
14.1.4 项目跟蹤控制的标準 263
14.2 建立项目跟蹤控制的标準 264
14.3 建立项目监控和报告体系 264
14.3.1 跟蹤採集的过程 264
14.3.2 建立跟蹤採集对象 265
14.4 项目跟蹤控制过程 265
14.4.1 项目範围的跟蹤控制 265
14.4.2 项目进度、成本（资源）的跟蹤控制 266
14.4.3 项目质量的跟蹤控制 275
14.4.4 项目风险的跟蹤控制 277
14.4.5 其他方面的监控 278
14.4.6 利用工具分析项目性能 279
14.5 项目评审 279
14.5.1 项目评审概述 279
14.5.2 评审準备 280
14.5.3 评审过程 280
14.5.4 评审报告过程 281
14.5.5 问题跟蹤列表 282
14.6 项目计画修改 283
14.7 案例分析 283
14.8 小结 287
14.9 习题 288
第15章 软体项目结束过程 289
15.1 项目结束概述 289
15.1.1 项目终止 289
15.1.2 项目成功与失败的标準 290
15.1.3 项目关闭必须完成的任务 290
15.2 项目结束过程 290
15.2.1 项目结束计画 290
15.2.2 项目收尾的内容 290
15.2.3 项目最后评审 291
15.2.4 项目总结 291
15.3 项目管理过程总结 291
15.4 项目管理的建议 292
15.5 案例分析 293
15.6 小结 295
15.7 习题 295
结束语 296
附录 pmbok的9个知识领域简介 297
参考文献 302
前言
随着信息技术的飞速发展，软体产品的规模也越来越庞大，各软体企业都在积极将软体项目管理引入到开发活动中，对软体项目实行有效的管理。软体项目管理是为了使软体项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软体项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软体开发能力越高，表明这个企业的软体生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。
软体项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软体开发不能按时提交、预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目出现问题是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是，软体开发者开始逐渐重视软体开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软体项目管理不善的问题仍然存在。软体项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软体是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软体系统的複杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软体生产具有决定性的意义。特别是在当今的软体项目中，项目管理的质量与软体产品的质量有着直接的对应关係。因此，提高项目管理的能力对于软体组织生产力的提高是极为重要的。
软体项目超进度超预算的例子举不胜举，而且低质量的软体也名声在外。其重要的原因是没有有效的软体管理过程，项目开发过程基本是依赖于个人的能力，而不是企业的能力，如果软体企业建立了良好的软体项目管理体系，人员得到了良好的培训，那幺软体质量将会得到保证，可以通过提高项目管理水平来提高软体产品的质量，这是不依赖于个人的能力，而依赖于企业的能力的。项目管理是一门艺术，它平衡了相互冲突的目标，管理了风险，克服了各种限制，以便成功地完成满足投资者和用户需要的软体。
本书结合当今软体项目管理的实际情况和积累多年的实践经验，同时也注意与理论的结合，对软体项目管理进行了系统的总结。本书是一本系统的、有针对性的、具有实效性的书籍，对于从事软体项目的各类人员以及所有项目管理者，都会起到非常好的借鉴作用。
韩万江
序言
进入21世纪，人类社会进入了信息经济时代，信息技术已成为所有高新技术发展的支撑技术。同时，信息技术及网路的高速发展，极大地推动了社会、经济的进步和人的思想、观念、文化的变革。其中最为显着的变化是推动了经济的全球化；反过来，经济的全球化又对信息技术及网路提出了更高的要求。
在信息技术中，硬体技术的进步往往容易引起人们的重视和兴趣，而软体技术往往不被人们关注。20世纪微软公司等国际大型企业将软体技术的开发、生产和套用推向了高峰并使软体技术首次超越了硬体技术引起世人的关注。传统的软体开发、生产一直是依赖软体开发者的个体劳动，没有形成工业化的生产，从而制约了软体业的发展，也影响了信息技术的发展。尤其是软体的开发进度、质量和成本、风险的控制都是软体业的软肋。
软体项目管理技术的产生正是为了解决这一问题。近年来出现了许多有关软体项目管理技术的研究报告和专业书籍，它们都从不同的领域和角度对软体项目管理进行了介绍。我国的软体产业起步比较晚，相比世界先进国家有较大差距，甚至和印度相比也有不小的差距。在软体开发的水平、软体产品的大规模高速高质量生产、软体产品的出口等方面，我国都是后进者。究其原因在于我国缺乏大批高质量的专业软体人才，尤其是缺乏高水平的软体业管理人才和掌握专业技能的软体产业工人。专业的软体产业人才的教育培养是中国软体业乃至信息业的当务之急。两年前，在国家教育部的领导下，一些大学成立了软体学院，开展软体专业人才的培养。但是，大学的教材几乎都是国外教材的翻译或改编，从国外引进教材无疑是一条捷径，可以吸收别人的成果避免走弯路，站在巨人的肩膀上前进。但是，国外的教材总是缺乏结合国内实际的内容，这是困扰我国软体专业人才培养的难题。
北京邮电大学软体学院是教育部批准成立的第一批软体学院，经过几年的研究和实践，积累了许多经验。将这些经验和成果积集成书，教授给学生，无疑对我国软体业的发展具有重要意义。本书由北京邮电大学软体学院院长宋茂强教授主审，韩万江、姜立新编着，描述了软体项目管理的全过程，以一个完整的案例贯穿全书，将软体项目管理的理论、方法、技巧综合在一起。读者在学习本书时有如身历其境，通过对案例的分析、实验、讨论，能很好掌握软体项目管理的各种知识和技巧。本书是目前比较优秀的一本软体项目管理教材。全书深入浅出、图文并茂，每章后面都附有习题，便于读者掌握本章的内容，同时，本书的结构和内容适应面宽，可供不同层次的读者从中选择自己所需的知识。
期望本书的出版能对我国软体专业人才的培养发挥其应有的作用！
北京邮电大学经济管理学院
教授/博导 舒华英
2004年10月29日