CMM:其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。它是对于软体组织在定义、实施、度量、控制和改善其软体过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软体开发视为一个过程，并根据这一原则对软体开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标準化、使企业能够更好地实现商业目标。

CMM是一种用于评价软体承包能力并帮助其改善软体质量的方法，侧重于软体开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重複级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为最佳化级。

CMM/CMMI将软体过程的成熟度分为5个等级,以下是5个等级的基本特徵：

(1)初始级(initial)。工作无序，项目进行过程中常放弃当初的计画。管理无章法，缺乏健全的管理制度。开发项目成效不稳定，项目成功主要依靠项目负责人的经验和能力，他一但离去，工作秩序面目全非。

(2)可重複级(Repeatable)。管理制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循。 初步实现标準化，开发工作比较好地按标準实施。 变更依法进行，做到基线化，稳定可跟蹤，新项目的计画和管理基于过去的实践经验，具有重複以前成功项目的环境和条件。

(3)已定义级(Defined)。开发过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标準化、文档化。建立了完善的培训制度和专家评审制度，全部技术活动和管理活动均可控制，对项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解 。

(4)已管理级(Managed)。产品和过程已建立了定量的质量目标。开发活动中的生产率和质量是可量度的。已建立过程资料库。已实现项目产品和过程的控制。可预测过程和产品质量趋势，如预测偏差，实现及时纠正。

(5)最佳化级(Optimizing)。可集中精力改进过程，採用新技术、新方法。拥有防止出现缺陷、识别薄弱环节以及加以改进的手段。可取得过程有效性的统计数据，并可据进行分析，从而得出最佳方法。

CMM是由美国卡内基梅隆大学软体工程研究所1987年研製成功的，是目前国际上最流行最实用的软体生产过程标準和软体企业成熟度等级认证标準。目前，我国已有软体企业通过了CMM标準认证 。

SW-CMM(Capability Maturity Model For Software 软体生产能力成熟度模型,以下简称"CMM"),是87年由美国卡内基梅隆大学软体工程研究所（CMU SEI）研究出的一种一种用于评价软体承包商能力并帮助改善软体质量的方法，其目的是帮助软体企业对软体工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软体。

其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软体工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软体生产中的困难。CMM它是目前国际上最流行、最实用的一种软体生产过程标準，已经得到了众多国家以及国际软体产业界的认可，成为当今企业从事规模软体生产不可缺少的一项内容。

CMM目前通用流行的版本是1．1（Version1．1）。《按照软体工程研究所（SEI）的原来计画，CMM的改进版版本2．0（V2．0）是要在1997年的11月完成的。但是，美国国防部办公室要求软体工程研究所（SEI）延迟发放公布CMM版本2．0，直至他们完成另一个更为紧迫的项目-CMMI。

CMMI(Capability Maturity Model Integration能力成熟度模型集成)，是美国国防部的一个构想。他们希望把所有现存的与将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架用于解决两个问题：第一，软体获取办法的改革；第二，从集成产品与过程发展的角度出发,建立一种包含健全的系统开发原则的过程改进。

CMM为软体企业的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于过去所有软体工程过程改进的成果，吸取了以往软体工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架；它指明了一个软体组织在软体开发方面需要管理哪些主要工作、这些工作之间的关係、以及以怎样的先后次序，一步一步的做好这些工作而使软体组织走向成熟。

资讯时代，软体质量的重要性越来越为人们所认识。软体是产品、是装备、是工具，其质量使得顾客满意，是产品市场开拓、事业得以发展的关键。而软体工程领域在1992年至1997年取得了前所未有的进展,其成果超过软体工程领域过去15年来的成就总和。

软体管理工程引起广泛注意源于20世纪70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软体项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软体研发项目全局的因素，而技术只影响局部。到了20世纪90年代中期，软体管理工程不善的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。软体项目失败的主要原因有：需求定义不明确；缺乏一个好的软体开发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；子契约管理不严格；没有经常注意改善软体过程；对软体构架很不重视；软体界面定义不善且缺乏合适的控制；软体升级暴露了硬体的缺点；关心创新而不关心费用和风险；军用标準太少且不够完善等等。在关係到软体项目成功与否的众多因素中，软体度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软体管理工程的意义至关重要。

软体管理工程和其它工程管理相比有其特殊性。首先，软体是知识产品，进度和质量都难以度量，生产效率也难以保证。其次，软体系统複杂程度也是超乎想像的。因为软体複杂和难以度量，软体管理工程的发展还很不成熟。

软体管理工程的发展，在经历了从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程式设计以及结构化测试为特徵的结构化生产时代，到90年代中期，以CMM模型的成熟模型和日益为市场接受为标誌，已经进入以过程成熟模型CMM、个体软体过程PSP和群组软体过程TSP为标誌的以过程为中心的时代，而软体发展第三个时代，及软体工业化生产时代，从90年代中期软体过程技术的成熟和面向对象技术、构件技术的发展为基础，已经渐露端倪，估计到2005年，可以实现真正的软体工业化生产，这个趋势应该引起软体企业界和有关部门的高度重视，及早採取措施，跟上世界软体发展的脚步。软体生产转向以改善软体过程为中心，是世界各国软体产业或迟或早都要走的道路。

软体过程改善是当前软体管理工程的核心问题。50多年来计算事业的发展使人们认识到要高效率、高质量和低成本地开发软体，必须改善软体生产过程。软体管理工程走过了一条从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程式设计以及结构化测试到90年代中期以过程成熟模型CMM、个体软体过程PSP和群组软体过程TSP为标誌的以过程为中心向着软体过程技术的成熟和面向对象技术、构件技术的发展为基础的真正软体工业化生产的道路。软体生产转向以改善软体过程为中心，是世界各国软体产业或迟或早都要走的道路。软体工业已经或正在经历着"软体过程的成熟化"，并向"软体的工业化"渐进过渡。规範的软体过程是软体工业化的必要条件。

软体过程研究的是如何将人员、技术和工具等组织起来，通过有效的管理手段，提高软体生产的效率，保证软体产品的质量。由此诞生了软体过程的三个流派：CMU-SEI的CMM/PSP/TSP；ISO 9000质量标準体系；ISO/IEC 15504（SPICE）。

CMM/PSP/TSP即软体能力成熟度模型/ 个体软体过程/群组软体过程，是1987年美国 Carnegie Mellon 大学软体工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首的研究组发表的研究成果"承制方软体工程能力的评估方法"；SO 9000质量标準体系是在70年代由欧洲首先採用的，其后在美国和世界其他地区也迅速地发展起来。目前，欧洲联合会积极促进软体质量的制度化，提出了如下ISO9000软体标準系列：ISO9001、ISO9000-3、ISO9004-2、ISO9004-4、ISO9002；ISO/IEC 15504（SPICE）是1991年国际标準化组织採纳了一项动议，开展调查研究，按照CMU-SEI的基本思路，产生的技术报告ISO/IEC 15504--信息技术软体过程评估。

目前，学术界和工业界公认美国 Carnegie Mellon 大学软体工程研究所(CMU/SEI) 以W.S.Humphrey为首主持研究与开发的软体能力成熟度模型CMM是当前最好的软体过程，已成为业界事实上的软体过程的工业标準。

1987年美国 Carnegie Mellon 大学软体工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首的研究组发表了CMM/PSP/TSP 技术，为软体管理工程开闢了一条新的途经。

CMM框架用5个不断进化的层次来评定软体生产的历史与现状：其中初始层是混沌的过程，可重複层是经过训练的软体过程，定义层是标準一致的软体过程，管理层是可预测的软体过程，最佳化层是能持续改善的软体过程。任何单位所实施的软体过程，都可能在某一方面比较成熟，在另一方面不够成熟，但总体上必然属于这5个层次中的某一个层次。而在某个层次内部，也有成熟程度的区别。在CMM框架的不同层次中，需要解决带有不同层次特徵的软体过程问题。因此，一个软体开发单位首先需要了解自己正处于哪一个层次，然后才能够对症下药地针对该层次的特殊要求解决相关问题，这样才能收到事半功倍的软体过程改善效果。任何软体开发单位在致力于软体过程改善时，只能由所处的层次向紧邻的上一层次进化。而且在由某一成熟层次向上一更成熟层次进化时，在原有层次中的那些已经具备的能力还必须得到保持与发扬。

软体产品质量在很大程度上取决于构筑软体时所使用的软体开发和维护过程的质量。软体过程是人员密集和设计密集的作业过程：若缺乏有素训练，就难以建立起支持实现成功是软体过程的基础，改进工作亦将难以取得成效。CMM描述的这个框架正是勾列出从无定规的混沌过程向训练有素的成熟过程演进的途径。

CMM包括两部分"软体能力成熟度模型"和"能力成熟度模型的关键惯例"。"软体能力成熟度模型"主要是描述此模型的结构，并且给出该模型的基本构件的定义。"能力成熟度模型的关键惯例"详细描述了每个"关键过程方面"涉及的"关键惯例"。这里"关键过程方面"是指一组相关联的活动；每个软体能力成熟度等级包含若干个对该成熟度等级至关重要的过程方面，它们的实施对达到该成熟度等级的目标起到保证作用。这些过程域就称为该成熟度等级的关键过程域，反之有非关键过程域是指对达到相应软体成熟度等级的目标不起关键作用。归纳为：互相关联的若干软体实践活动和有关基础设施的一个集合。而"关键惯例"是指使关键过程方面得以有效实现和制度化的作用最大的基础设施和活动,对关键过程的实践起关键作用的方针、规程、措施、活动以及相关基础设施的建立。关键实践一般只描述"做什幺"而不强制规定"如何做"。各个关键惯例按每个关键过程方面的5个"公共特性"（对执行该过程的承诺，执行该过程的能力，该过程中要执行的活动，对该过程执行情况的度量和分析，及证实所执行的活动符合该过程）归类，逐一详细描述。当作到了某个关键过程的的全部关键惯例就认为实现了该关键过程，实现了某成熟度级及其以低级所含的全部关键过程就认为达到到了了该级。

上面提到了CMM把软体开发组织的能力成熟度分为5个的等级。除了第1级外，其他每一级由几个关键过程方面组成。每一个关键过程方面都由上述5种公共特性予以表征。CMM给每个关键过程了一些具体目标。每个公共特性归类的关键惯例是按该关键过程的具体目标选择和确定的。如果恰当地处理了某个关键过程涉及的全部关键惯例，这个关键过程的各项目标就达到了，也就表明该关键过程实现了。这种成熟度分级的优点在于，这些级别明确而清楚地反映了过程改进活动的轻重缓急和先后顺序。