绩效考评标準

绩效考评标準是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基準。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标準，标準儘管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。

基本介绍

中文名：绩效考评标準
组成：：标準强度和频率、标号、标度。
主要组成部分：标準强度和频率。
标号：没有独立的意义

标準组成

绩效考评标準由三个要素组成：标準强度和频率、标号、标度。

强度和频率

所谓的标準强度和频率，是指评价标準的内容，也就是各种规範行为或对象的程度或相对次数。标準强度和频率属于评价的主要组成部分。

标号

所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。

标度

所谓标度，就是测量的单位标準它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标準的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关係。

在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标準之间，存在着密切的内在联繫，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标準体系。

目的

1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程式和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。

分类

绩效考评标準从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：

1、按评价的手段分，可把评价标準分为定量标準和定性标準。

1）定量标準，就是用数量作为标度的标準，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

2）定性标準，就是用评语或字元作为标度的标準，如对员工性格的描述。

2、按评价的尺度分可将评价标準分为类别标準、等级标準、等距标準、比值标準和隶属度标準。

1）类别标準，是用类别尺度作为标度的标準，它实质上同定性标準中的数字元号为标度的标準相同。

2）等级标準，是用等级尺度作为标度的标準。

3）等距标準，是用等距尺度作为标度的标準。与等级标準不同的是，用等距标準测得的分数可以相加，而等级标準测得的分数不能相加。

4）比值标準，是用比值作为标度的标準。这类标準所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。

5）隶属度标準，是用模糊数学中隶属係数作为标度的标準。这类标準基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。

3、按标準的形态分类，可分为静态标準与动态标準。

1）静态标準，主要包括分段式标準、评语式标準、量表式标準、对比式标準和隶属度标準等五种形式。

A、分段式标準，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。

B、评语式标準，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。

C、量表式标準，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

D、对比式标準，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。

E、隶属度标準，就是以隶属函式为标度的标準，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。

2）动态标準，主要有：行为特徵标準、目标管理标準、情景评价和工作模拟标準。

A、行为特徵标準，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标準。

B、目标管理标準，是以目标管理为基础的评价标準，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价準则是把它们具体化和规範化。

C、情景评价标準，是对领导人员进行评价的标準。它是从领导者与被领导者和环境的相互关係出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标準转化为分数。

D、工作模拟标準，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标準行为进行比较，从中作出评定。

4、按标準的属性分类，分为绝对标準、相对标準和和客观标準。

1）绝对标準，就是建立员工工作的行为特质标準，然后将达到该项标準列入评估範围内，而不在员工相互间作比较。绝对标準的评估重点，在于以固定标準衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

2）相对标準，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。

3）客观标準，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基準上予以定位，以帮助评估者作评价。

特徵

一般而言，一项有效的绩效评估标準必须具有下列八项特徵。

1、标準是基于工作而非基于工作者

绩效评估标準应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标準应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。

绩效评估标準和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特徵是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标準，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。技术、过去的表现而有不同。

2、标準是可以达到的

绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制範围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。

3、标準是为人所知的

绩效评估标準对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标準概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标準，则无从衡量员工表现之优劣。

4、标準是经过协商而制订的

主管与员工都应同意该标準确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标準，自己有责任遵循该标準工作，达不到标準而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。

5、标準要儘可能具体而且可以衡量

绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。”

6、标準有时间的限制

绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。

7、标準必须有意义

绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所採用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别準备的。

8、标準是可以改变的

因为绩效评估标準须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标準可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。

绩效考评标準体系具有完整性、协调性和比例性三个特徵：

所谓完整性，就是各种标準相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标準体系的配套性特徵。

所谓协调性，是指各种标準之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标準体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，例如，定性标準、同类别尺度标準就是同一种类型具有一致性。另一种是延伸性的协调。

所谓比例性，是指各种标準之间存在一定的数量比例关係，它反映了标準体系的统一性和配比性。

总原则

绩效考评标準的总原则：工作成果和组织效率。

依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标準，标準儘管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。

例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标準可能包括“及时为客户準备好各种信贷档案”，而从工作成果的角度看，绩效标準可能是；“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标準相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户準备好各种信贷档案”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。

个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。组织效率的涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作成果评价，必然以有助于提高组织效率为前提，否则就谈不上好的工作绩效。

绩效考评标準就是对员工绩效进行考核的标準和尺度。员工的绩效评价标準既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。在制定评价标準时，应满足以下要求：

1、公正性与客观性。指评价标準的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。

2、明确性与具体性。指评价标準不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，儘量可以直接操作，即可进行测量；同时，应儘可能予以量化。

3、一致性和可靠性。指评价标準能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。

4、民主性和透明性。指在制定标準过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。

八大原则

公平原则　
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标準;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程式及方法等。

单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5

5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联繫。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联繫，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标準，针对客观考评资料进行评价，儘量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

制定原则

企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：

清晰的目标

对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什幺，就考核员工什幺。

量化的管理标準

考核的标準一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标準太模糊，要求不量化。

良好的心态

绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。

与薪酬挂鈎

与薪酬不挂鈎的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂鈎，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

具有实操性

绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

六大要点

考核标準

在非量化的指标中，数量和时间一般不作为单独的考核标準。所谓非量化指的是追求工作质量，而非数量。比如一个打字员，其工作标準为每分钟60个字、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打字速度提高到每分钟120个字，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，就忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核时常用“某某项目在某月底完成”，其实这是错误的绩效考核表填写方法。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如準确率、返工率等都是很好的衡量标準。

可控性

很多质量检测、监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这也是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的準确度达到误差在多少範围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测只是为生产提供督导、参考的。

不能做量化考核的标準

员工填写绩效考核表时，常常会发现“完善制度”、“及时传达”这样的字眼。带有这些字眼的考核标準都是很难量化的。什幺程度下才算是完善？什幺情况下才算是及时？对于一个办公室主任的考核，应这样写：普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到。这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

三个定量原则

考核内容是定下来了，但标準应该怎样确定呢？考核标準要遵循三个定量原则：上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分之百完成，你就要百分之百完成。历史数据是指，一般情况下，当月所做的标準不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标準，来制定自己的标準。

逆推法

任何的考核标準的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案，从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等；质量上，可以是某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次；成本上，可以说控制在多少钱以内；时间上，可以说是在年前，月底前；从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度怎幺样等。最后从中挑选一些重要的考核指标，像时间和成本这些相对较轻的指标也可以不必要写上去。

上级一定要和员工达成一致

我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望，然后鼓励员工参与并提出建议。上级要试着倾听员工的意见，鼓励他们说出他们的顾虑，对于员工的抱怨进行正面引导，从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺，并对每一项目标设定考核的标準和期限，就行动计画和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍，讨论完成任务的计画，提供必要的支持和资源，总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务，在完成任务中不断跟进和检查进度。

方法

绩效考核方法：

直接排序

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种定性绩效考核评价方法。

1、直接排序绩效考核作法

将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、直接排序绩效考核优点

⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；

⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；

⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、直接排序绩效考核缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。

对偶比较

针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

1.对偶比较绩效考核优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

2.对偶比较绩效考核缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。

强制分配

强制分配绩效考核法是按事物“两头大、中间小”的正常分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程式，强制列入其中的一定等级。

书面描述法

一种由评价者按照规範的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

1.书面描述绩效考核优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

2.书面描述绩效考核缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关係。