回答疑问：为什幺要做绩效管理

讲述历史：绩效管理方法的发展过程

提供方法：详尽的实施步骤和表格支持

理清思路：如何设计和实施具体企业的绩效管理体系

拓宽视野：原汁原味的中外着名企业绩效管理案例和工具

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

本书作者来自企业绩效管理实施的一线，对GE、IBM、HP、华为等中外着名企业进行了历时5年的案例研究，积累了20余家企业的培训经验，总结数以千计不同行业职业经理的答问，毫无保留地为读者提供最有价值的全面绩效管理体系的解决方案。

绩效管理为越来越多的企业所採用，人力资源管理者以及中高层管理人员最关注的莫过于如何设计出适合本企业的绩效管理体系并成功实施。本书作者来自企业绩效管理实施的一线，对GE、IBM、HP、华为、中化等中外着名企业进行了历时5年的案例研究，积累了20余家企业的培训经验，毫无保留地为读者提供最有价值的全面绩效管理体系的解决方案，其中包括详尽的实施步骤和表格支持，以及原汁原味的中外着名企业绩效管理案例和工具。

朴愚，管理学硕士，曾任某世界500强企业人力资源部组织发展部经理、某香港上市公司产品销售经理、中国人民大学高级职业指导顾问、北京中外企业人力资源协会（HRA）薪酬委员会干事等。从事绩效管理、人力资源管理审计、销售管理等工作。着有《好工作是这样找到的！：职业生涯的自我规划与实施》等。在新浪财经频道、《中国人力资源开发》等媒体发表论文20余篇。为中国人民大学、北京师範大学、对外经济贸易大学、北京理工大学、《人力资源开发与管理》杂誌、HRA及多家企业提供人力资源战略、职业发展、绩效管理等课程和讲座。

导言

第1章 绩效与绩效管理的意义

1.1 绩效

1.2 绩效管理

1.3 绩效管理的意义

小结

案例 S电子公司的绩效管理官司

第2章 绩效管理方法简介与评析

2.1 基于职位要求的方法

2.2 基于工作行为与结果的方法

2.3 基于战略的管理方法

2.4 在员工之间进行比较的方法

2.5 绩效管理方法的发展趋势

小结

案例 F驾校的绩校管理变革

第3章 成功实施绩效管理体系的前提条件

3.1 高层领导的亲自参与

3.2 明确的责任主体

3.3 明确可运行的战略目标

3.4 建立一致的责权利结构

3.5 信息透明度

小结

案例 N公司的绩效管理模式

第4章 影响绩效管理体系设计的因素

4.1 企业利益相关者

4.2 企业生命周期与战略目标

4.3 行业与技术特点

4.4 组织所处的地位——投资中心、利润中心与成本中心

4.5 员工所处的具体层级

小结

案例 S公司如何设计绩效目标体系

第5章 绩效目标设定

5.1 绩效目标与计画设定的基本原则——简单而有效

5.2 KRA与KPI的确定

5.3 关注结果指标与实现过程的统一

5.4 有关各类绩效指标的平衡

5.5 保持各项绩效指标一致性

5.6 KPI考核标準的选择、权重设定与描述方法

5.7 设定绩效目标的程式：自上而下与自下而上

5.8 避免设定无效的绩效目标

5.9 绩效目标审核与沟通

小结

案例 一些常见的绩效管理表格

第6章 绩效跟进、考评与结果套用

6.1 绩效进展跟进

6.2 绩效沟通与辅导

6.3 考评周期

6.4 绩效评价尺度

6.5 绩效信息收集渠道

6.6 自我评价

6.7 主管考评、剔除因素及其他问题的处理

6.8 考评过程中的常见误区

6.9 绩效强制分类管理与九宫格管理法

6.10 绩效面谈与结果反馈

6.11 绩效考评结果套用

6.12 申诉体系建设与员工申诉受理

6.13 电子系统在绩效管理中的套用

6.14 绩效改进与低绩效员工管理

小结

案例1 某员工的自评报告

案例2 某多商品企业负责人计分卡

第7章 绩效管理体系的推进

7.1 试点

7.2 全面推广

7.3 绩效管理体系推进过程中的常见问题

7.4 绩效管理体系推进失败的常见原因

小结

案例 H公司绩效管理推进的历程

附录A GE公司绩效管理简介

附录B HP公司的绩效管理简介

附录C N公司的绩效管理手册

附录D K公司的绩效操作手册

参考文献

本书旨在用最少而最必须的语言向读者介绍绩效管理的发展简史、基本方法、企业实践，以便读者通过更少的资料掌握更多的绩效管理的理念和技术精髓，从而能够正确地根据企业实际来选择和实施合适的绩效管理体系。. 学者玛丽·凯·阿什说：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。”绩效管理得到了全球範围内越来越多的公司的套用。着名市场调查研究公司Gartner曾经预测，2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业採用这一管理手段。中国作为经济最活跃的国家，在这一方面也不例外，甚至具有浓浓厚的论资排辈传统的日本企业也开始转换..

序 言绩效管理在全球範围内为越来越多的企业所採用，近年来，西风东渐，很多关注中国企业发展，致力于研究中国企业管理的专家、学者、管理人员也开始关注、研究和运用绩效管理，为绩效管理在中国企业的推进发展倾注了很多心血，发挥了重要的先驱作用。毫无疑问，人力资源经理是这些关注绩效管理的人群中非常热心的群体——我们从来也没有发现过比绩效管理更能够使人力资源部门为企业创造价值、成为企业战略合作伙伴的机会了。大批的着作和课程涌向市场，绩效管理成为当今中国人力资源管理领域中最热门的课程。擅讲绩效管理的培训师无疑比其他培训师更具有市场号召力，一些连绩效考评和绩效管理都没有..

1、企业高层紧张忙碌，基层员工感受不到企业的经营压力，处于“三无”状态——工作无目标，肩上无压力，努力无方向，只对领导“分派”的工作负责，只对眼前任务负责

2、考核指标设立随意性大，经常出现“穷了和尚富了庙”或“富了和尚穷了庙”员工考评结果良好而企业整体效益一般

3、绩效管理只停留在“扣罚工资奖金”或“淘汰不合格员工”上，导致员工牴触情绪

4、管理者管理重心偏离，“鬍子眉毛一把抓”，一放就乱、一抓就死

5、缺乏绩效管理工具，提拔干部完全凭“领导的印象”和“同事口碑”，偏差较大

6、员工目标和标準设定无关轻重，不能体现岗位价值

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