《中国平安PK中国人寿》作者“PK”了中国平安和中国人寿二者之间的成败得失，既为我们展示了各自的优劣，也为我们提供了企业发展的各种可能。无疑，《中国平安PK中国人寿》为我们企业的发展，特别是如何从“小生产，成就大事业”，提供了很好的範例和借鉴。竞争使企业品牌发展壮大，成为市场竞争的佼佼者。现代行销中，品牌竞争的激烈程度已近白热化。当市场上有新的品牌出现，威胁到当地企业的“市场根据地”时，企业往往会採取对抗性的“绞杀”策略。不过，在《中国平安PK中国人寿》选择的中国平安和中国人寿牌对抗中，鲜于看到血淋淋的“绞杀”手段，更多的表现是相互之间的正当竞争，甚至是相互之间的学习和借鉴，得到的是双方的双赢。这也许是这些品牌在竞争对抗中不断成长的真正秘诀。从这个意义上说，“PK”并不是坏事。
基本介绍
- 书名：中国平安PK中国人寿
- 出版社：海天出版社
- 页数：205页
- 开本：16
- 品牌：深圳市海天出版社
- 作者：刘俊 孙学军
- 出版日期：2008年3月1日
- 语种：简体中文
- ISBN：9787807471615, 7807471611
内容简介
《中国平安PK中国人寿》由海天出版社出版。
图书目录
第1章 保险“航母”：民营制保险第一PK国家级保险老
平安
A-1 从13人起航到25万人巨舰
A-2 从单一经营到综合经营
A-3 从民族保险到世界500强
A-4 从国内领先向国际领先迈进
人寿
B-1 从独家垄断到分业经营
B-2 从分家单过到股改重组
B-3 从与新中自同行到国家最大的商业保险集团
第2章 品牌竞争：海内外两地上市PK国内外三地上市
平安
A-1 与狼共舞：参与国际竞争
A-2 虎口夺食：与“国家舰队”抗衡
A-3 逐鹿群雄：海内外一起上市
人寿
B-1 品牌优势：人寿险竞争优势无可比拟
B-2 品牌定位：国际化的金融服务企业
B-3 品牌建设：以强化社会认同感和依赖感为目标
B-4 品牌融合：“产寿一体化”互动式发展
B-5 品牌突显：国内外三地先后上市
第3章 经营策略：服务至上PK诚信为本
平安
A-1 经营理念：诚信保障
A-2 经营宗旨：服务至上
A-3 经营责任：当好企业公民
人寿
B-1 经营战略：主业特强、适度多元
B-2 经营策略：成为最好保险与财富管理领航者
B-3 经营宗旨：以诚信为本
B-4 服务理念 专业、真诚、感动、超越
B-5 服务特色：拓展服务“三农”寿险
B-6 经营责任 以行业和社会责任为己任
第4章 企业文化：中西合璧文化PK双成传统文化
平安
A-1 文化基石：中西合璧
A-2 文化轨迹：追求领先
A-3 文化气质：规範礼仪
人寿
B-1 企业精神：创新、拼搏、务实、奉献
B-2 文化核心：成己为人，成人达己
附：中国人寿企业文化理念手册
第5章 人才管理：最好的基地培训P K无处不在的培训
平安
A-1 人才资源：引进和培养
A-2 人才竞争：激励和淘汰
A-3 人才结构：胜任和使用
人寿
B-1 培训：无处不在，随时随地
B-2 激励：向高端倾斜
B-3 教育：引导更严格
附录
附录1：中国平安保险的礼仪
附录2：中国人寿新人手册
主要参考文献
平安
A-1 从13人起航到25万人巨舰
A-2 从单一经营到综合经营
A-3 从民族保险到世界500强
A-4 从国内领先向国际领先迈进
人寿
B-1 从独家垄断到分业经营
B-2 从分家单过到股改重组
B-3 从与新中自同行到国家最大的商业保险集团
第2章 品牌竞争：海内外两地上市PK国内外三地上市
平安
A-1 与狼共舞：参与国际竞争
A-2 虎口夺食：与“国家舰队”抗衡
A-3 逐鹿群雄：海内外一起上市
人寿
B-1 品牌优势：人寿险竞争优势无可比拟
B-2 品牌定位：国际化的金融服务企业
B-3 品牌建设：以强化社会认同感和依赖感为目标
B-4 品牌融合：“产寿一体化”互动式发展
B-5 品牌突显：国内外三地先后上市
第3章 经营策略：服务至上PK诚信为本
平安
A-1 经营理念：诚信保障
A-2 经营宗旨：服务至上
A-3 经营责任：当好企业公民
人寿
B-1 经营战略：主业特强、适度多元
B-2 经营策略：成为最好保险与财富管理领航者
B-3 经营宗旨：以诚信为本
B-4 服务理念 专业、真诚、感动、超越
B-5 服务特色：拓展服务“三农”寿险
B-6 经营责任 以行业和社会责任为己任
第4章 企业文化：中西合璧文化PK双成传统文化
平安
A-1 文化基石：中西合璧
A-2 文化轨迹：追求领先
A-3 文化气质：规範礼仪
人寿
B-1 企业精神：创新、拼搏、务实、奉献
B-2 文化核心：成己为人，成人达己
附：中国人寿企业文化理念手册
第5章 人才管理：最好的基地培训P K无处不在的培训
平安
A-1 人才资源：引进和培养
A-2 人才竞争：激励和淘汰
A-3 人才结构：胜任和使用
人寿
B-1 培训：无处不在，随时随地
B-2 激励：向高端倾斜
B-3 教育：引导更严格
附录
附录1：中国平安保险的礼仪
附录2：中国人寿新人手册
主要参考文献
文摘
1996年11月，第一家中外合资人寿保险公司一中宏人寿在上海安家。此后，太平洋、安泰、安联大众等中外合资人寿保险公司相继建立。
1999年4月，中国保险监督管理委员会同时批准4家保险公司进入中国市场，其中美国丘博保险集团公司在华设立分公司，美国恆康相互人寿保险公司、英国保诚集团公司、加拿大永明人寿保险公司在华设立合资寿险公司。
2000年7月，义大利忠利保险和荷兰保险公司获得在华营业执照。同年，中保康联、信诚人寿、恆康天安等人寿保险公司正式营业。
2001年9月，8家外资保险公司获準在中国开展或扩大业务：德国格宁保险公司、德国安联保险集团和瑞士苏黎世保险公司获準筹建从事财产保险的公司；英国商联保险公司、法国国家人寿保险公司和美国全美人寿保险公司获準筹备设立合资寿险公司：已在上海营业的金盛人寿保险公司和英国皇家太阳联合保险公司分别获準筹建一家分（支）公司。
“与狼共舞”同演出
保险是中国加入WTO后最先向国际开放的行业，年轻的平安，与拥有数百年历史的国际同行站到了同一赛场上。20世纪90年代初，平安与外资银行的合作，拉开了一场在中国国内“与狼共舞”的演出。
1993年12月17日，摩根史坦利和高盛获準各自出资3500万美元人股平安，各持有5.56%的股份，拉开了平安引进海外投资的序幕。1997年，两公司持股比例各增到7.63%。2005年5月9日，摩根和高盛以每股13.2港元将手中9.91%平安股权卖给滙丰，总金额达81.04亿港元。摩根、高盛进人平安后的11年间，对平安的公司治理和内控体制等方面施加了重大影响。如聘请国际知名的会计师事务所担任财务顾问，在国内引进个人寿险体制，网罗国外专才构建平安的国际化管理团队等。两家股东还在与滙丰谈判、平安上市等事件中发挥重要作用。这一时期被人们称为平安的“大摩时代”。
2002年10月，世界最大金融集团之一的滙丰集团斥资6亿美元现金，认购中国平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为第二大股东。此后，滙丰又增持中国平安股份至19.9%，逼近了中国规定的单一外资股东持有中资保险公司股权比例的上限。中国平安开始进入“滙丰时代”。滙丰无疑是平安发展路上最重要的桥，在平安发展受阻的关键时刻，是滙丰伸出援手，帮助平安完成上市、混业两次突破。6年前那次吸收滙丰6亿美元，不仅是平安引资、引脑的举动，更是平安借力滙丰尝试混业经营的一个重要步骤。
“三外”国际化标準
平安正是在与滙丰共舞的过程中，逐步迈向国际舞台的。平安参与国际竞争，制定了其国际化的标準，这些标準包括：
一是资本国际化。1994年，平安在金融业内率先引进国际战略投资者。摩根史坦利和高盛，国际金融市场上两家长期的竞争对手第一次因为对中国金融业及对平安的共同兴趣而走到了一起，成为平安的股东，拉开了平安资本国际化的序幕。外资对平安的高速发展起到了巨大的推动作用，它对平安的偿付能力、净资产等指标做出了直接贡献，还带来了先进的技术和成熟的经验，使中国平安业务高速发展，规模急剧扩张。
二是人才国际化。平安的人才队伍中，“海外兵团”格外引人注目。平安高管团队是一支集国际专业知识和广泛的中国本土经营经验于一体的管理队伍。国际化的管理层队伍将大量的国际专业知识运用到公司日常经营管理中，通过开发、引进世界先进的产品、客户服务、分销战略、核保技术和管理理念，使平安能够更好地适应中国不断变化的市场环境，保持市场领先地位。人才国际化不仅是平安参与国际竟争的重要筹码，更是平安快速发展的源动力。
在平安集团的高层管理团队中，有1/2来自海外，有许多人来自摩根、高盛、滙丰等国际着名公司，因为平安文化的包容性，这些来自不同国度、拥有不同背景和经历的各种优秀人才聚集在一起，不但给平安创造了巨大的价值，培养了大批本土的管理和业务精英，更带来了价值观、经营理念和职业操守等方面的巨大变化，确保了平安的领先优势，为平安乃至整个行业的发展做出了贡献。
三是管理国际化。首批外资进入后，平安建立了完整的公司治理结构，公司股东大会、董事会、监事会和经营层，权责分明，并按国际规则致力于管理规範化和财务透明度。平安在国内同业中第一家聘请国际知名的会计师事务所和精算师事务所，出具国际标準的财务报告和精算报告；平安也是国内第一家引进国际通行的核保核赔制度，使公司的行政系统和业务系统逐步分离，形成了行政与业务相互联繫、相互制约的管理体系，全面实施了全公司的风险管理框架。1997年，平安正式聘请世界一流的谘询顾问公司麦肯锡，对公司的成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。
中国平安以外资为前提，外脑为核心，外体为依託，这“三外”环环相扣，有机结合，形成了平安独特的“国际化标準”。逐步拉近了平安与国际先进同业的足巨离 具备了和国内外保险品牌同台竞技的实力。
在平安构建综合金融集团的进程中，强大的多渠道分销能力，先人为主的市场优势，多元化的产品服务，本土化与国际化战略的内外兼修形成了平安最明显的差异化竟争优势。
2004年中国平安成功海外上市，当时向全球投资者推销自己的核心广告语也是：“国际化标準十本土化优势”。这是对中国平安最好的阐述，获得了投资者的认同，帮助平安在不太好的市场情况下获得了50倍的超额认购。平安股票上市两年多，股价就翻了一番多，成为全球保险业最贵的股票之一。
A-2 虎口夺食：与“国家舰队”抗衡
参与“本土化”较量
在“国际化”和“本土化”两个领域，平安一直以来都倾注着同样的热情。在将国际化进程演绎得有声有色的同时，平安也十分注重本土化的发展。
在平安保险公司成立之初，中国保险业尚处于国有保险公司垄断经营时代，全国除平安保险公司外，仅有中国人民保险公司一家保险企业。1988年5月，刚刚成立的“小舢板”如何与“国家舰队”抗衡？
1999年4月，中国保险监督管理委员会同时批准4家保险公司进入中国市场，其中美国丘博保险集团公司在华设立分公司，美国恆康相互人寿保险公司、英国保诚集团公司、加拿大永明人寿保险公司在华设立合资寿险公司。
2000年7月，义大利忠利保险和荷兰保险公司获得在华营业执照。同年，中保康联、信诚人寿、恆康天安等人寿保险公司正式营业。
2001年9月，8家外资保险公司获準在中国开展或扩大业务：德国格宁保险公司、德国安联保险集团和瑞士苏黎世保险公司获準筹建从事财产保险的公司；英国商联保险公司、法国国家人寿保险公司和美国全美人寿保险公司获準筹备设立合资寿险公司：已在上海营业的金盛人寿保险公司和英国皇家太阳联合保险公司分别获準筹建一家分（支）公司。
“与狼共舞”同演出
保险是中国加入WTO后最先向国际开放的行业，年轻的平安，与拥有数百年历史的国际同行站到了同一赛场上。20世纪90年代初，平安与外资银行的合作，拉开了一场在中国国内“与狼共舞”的演出。
1993年12月17日，摩根史坦利和高盛获準各自出资3500万美元人股平安，各持有5.56%的股份，拉开了平安引进海外投资的序幕。1997年，两公司持股比例各增到7.63%。2005年5月9日，摩根和高盛以每股13.2港元将手中9.91%平安股权卖给滙丰，总金额达81.04亿港元。摩根、高盛进人平安后的11年间，对平安的公司治理和内控体制等方面施加了重大影响。如聘请国际知名的会计师事务所担任财务顾问，在国内引进个人寿险体制，网罗国外专才构建平安的国际化管理团队等。两家股东还在与滙丰谈判、平安上市等事件中发挥重要作用。这一时期被人们称为平安的“大摩时代”。
2002年10月，世界最大金融集团之一的滙丰集团斥资6亿美元现金，认购中国平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为第二大股东。此后，滙丰又增持中国平安股份至19.9%，逼近了中国规定的单一外资股东持有中资保险公司股权比例的上限。中国平安开始进入“滙丰时代”。滙丰无疑是平安发展路上最重要的桥，在平安发展受阻的关键时刻，是滙丰伸出援手，帮助平安完成上市、混业两次突破。6年前那次吸收滙丰6亿美元，不仅是平安引资、引脑的举动，更是平安借力滙丰尝试混业经营的一个重要步骤。
“三外”国际化标準
平安正是在与滙丰共舞的过程中，逐步迈向国际舞台的。平安参与国际竞争，制定了其国际化的标準，这些标準包括：
一是资本国际化。1994年，平安在金融业内率先引进国际战略投资者。摩根史坦利和高盛，国际金融市场上两家长期的竞争对手第一次因为对中国金融业及对平安的共同兴趣而走到了一起，成为平安的股东，拉开了平安资本国际化的序幕。外资对平安的高速发展起到了巨大的推动作用，它对平安的偿付能力、净资产等指标做出了直接贡献，还带来了先进的技术和成熟的经验，使中国平安业务高速发展，规模急剧扩张。
二是人才国际化。平安的人才队伍中，“海外兵团”格外引人注目。平安高管团队是一支集国际专业知识和广泛的中国本土经营经验于一体的管理队伍。国际化的管理层队伍将大量的国际专业知识运用到公司日常经营管理中，通过开发、引进世界先进的产品、客户服务、分销战略、核保技术和管理理念，使平安能够更好地适应中国不断变化的市场环境，保持市场领先地位。人才国际化不仅是平安参与国际竟争的重要筹码，更是平安快速发展的源动力。
在平安集团的高层管理团队中，有1/2来自海外，有许多人来自摩根、高盛、滙丰等国际着名公司，因为平安文化的包容性，这些来自不同国度、拥有不同背景和经历的各种优秀人才聚集在一起，不但给平安创造了巨大的价值，培养了大批本土的管理和业务精英，更带来了价值观、经营理念和职业操守等方面的巨大变化，确保了平安的领先优势，为平安乃至整个行业的发展做出了贡献。
三是管理国际化。首批外资进入后，平安建立了完整的公司治理结构，公司股东大会、董事会、监事会和经营层，权责分明，并按国际规则致力于管理规範化和财务透明度。平安在国内同业中第一家聘请国际知名的会计师事务所和精算师事务所，出具国际标準的财务报告和精算报告；平安也是国内第一家引进国际通行的核保核赔制度，使公司的行政系统和业务系统逐步分离，形成了行政与业务相互联繫、相互制约的管理体系，全面实施了全公司的风险管理框架。1997年，平安正式聘请世界一流的谘询顾问公司麦肯锡，对公司的成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。
中国平安以外资为前提，外脑为核心，外体为依託，这“三外”环环相扣，有机结合，形成了平安独特的“国际化标準”。逐步拉近了平安与国际先进同业的足巨离 具备了和国内外保险品牌同台竞技的实力。
在平安构建综合金融集团的进程中，强大的多渠道分销能力，先人为主的市场优势，多元化的产品服务，本土化与国际化战略的内外兼修形成了平安最明显的差异化竟争优势。
2004年中国平安成功海外上市，当时向全球投资者推销自己的核心广告语也是：“国际化标準十本土化优势”。这是对中国平安最好的阐述，获得了投资者的认同，帮助平安在不太好的市场情况下获得了50倍的超额认购。平安股票上市两年多，股价就翻了一番多，成为全球保险业最贵的股票之一。
A-2 虎口夺食：与“国家舰队”抗衡
参与“本土化”较量
在“国际化”和“本土化”两个领域，平安一直以来都倾注着同样的热情。在将国际化进程演绎得有声有色的同时，平安也十分注重本土化的发展。
在平安保险公司成立之初，中国保险业尚处于国有保险公司垄断经营时代，全国除平安保险公司外，仅有中国人民保险公司一家保险企业。1988年5月，刚刚成立的“小舢板”如何与“国家舰队”抗衡？
序言
现代社会中，人们对于琳琅满目的商品白勺认知往往从品牌开始，可以说，品牌已经成为我们生活的一部分。大街小巷、报刊杂誌、电视广播，各行各业层出不穷的商品广告随处可见，它们入侵我们的视线，左右我们的消费习惯。
当一个商标历经岁月的磨砺，经历考验最终成为着名品牌，受到人们的青昧，谁知道它又曾经走过一段怎样的道路呢？今天，我们编写的这套强强企业Dk系列丛书，旨在用当今世界几大相近的着名的品牌进行对比，使读者从中可以了解一个品牌成长的艰难历程。
在品牌的选择中，国际着名品牌我们选择了沃尔玛PK家乐福；麦当劳PK肯德基；安利PK如新。国内着名品牌我们选择了平安PK人寿；伊利PK蒙牛；国美PK苏宁。从中，我们不仅可以看到这些着名企业的品牌是怎幺打造出来的，更可以领略到品牌的风采、品牌的力量、品牌的使命。
作者“PK”了二者之间的成败得失，既为我们展示了各自的优劣，也为我们提供了企业发展的各种可能。无疑，本系列丛书为我们企业的发展，特别是如何从“小生产，成就大事业”，提供了很好的範例和借鉴。
“PK”有攻击和对抗的意思。现代行销中，品牌竞争的激烈程度已近白热化。当市场上有新的品牌出现，威胁到当地企业的“市场根据地”时，企业往往会採取对抗性的“绞杀”策略。不过，在本书选择的几大品牌对抗中，鲜于看到血淋淋的“绞杀”手段，更多的表现是相互之间的正当竞争，甚至是相互之间的学习和借鉴，得到的是双方的双赢。这也许是这些品牌在竞争对抗中不断成长的真正秘诀。从这个意义上说，“PK”并不是坏事。
企业的商标只是一个简单的名称，没有附加价值，只有形成品牌，才能使企业的产品和消费者建立联繫。品牌已成为一种纽带，牢牢抓住消费者的消费心理，不断提升品牌的核心价值，提高企业的竞争力，取得市场的领导地位。
但品牌的形成是一个长期艰巨的过程，并非一朝一夕所能完成，要经过千锤百鍊才能锻造而成，就像登山，必须要做大量的準备工作，不断积累，排除无数的艰难险阻，最后才能登上成功的巅峰。
因此，企业间的正当竞争有压力更有动力，使企业保持活力，不断完善，相互促进，形成良性循环。竞争使企业品牌发展壮大，成为市场竞争的佼佼者。
在本书的编写过程中，得到了许多专家和学者的帮助，也蒐集了大量相关文献和各种专着，参考了大量的资料和图片，由于资料来源广泛，不能一一列举，难免挂一漏万。请相关作者及时与我们联繫，在此一併感谢。
当一个商标历经岁月的磨砺，经历考验最终成为着名品牌，受到人们的青昧，谁知道它又曾经走过一段怎样的道路呢？今天，我们编写的这套强强企业Dk系列丛书，旨在用当今世界几大相近的着名的品牌进行对比，使读者从中可以了解一个品牌成长的艰难历程。
在品牌的选择中，国际着名品牌我们选择了沃尔玛PK家乐福；麦当劳PK肯德基；安利PK如新。国内着名品牌我们选择了平安PK人寿；伊利PK蒙牛；国美PK苏宁。从中，我们不仅可以看到这些着名企业的品牌是怎幺打造出来的，更可以领略到品牌的风采、品牌的力量、品牌的使命。
作者“PK”了二者之间的成败得失，既为我们展示了各自的优劣，也为我们提供了企业发展的各种可能。无疑，本系列丛书为我们企业的发展，特别是如何从“小生产，成就大事业”，提供了很好的範例和借鉴。
“PK”有攻击和对抗的意思。现代行销中，品牌竞争的激烈程度已近白热化。当市场上有新的品牌出现，威胁到当地企业的“市场根据地”时，企业往往会採取对抗性的“绞杀”策略。不过，在本书选择的几大品牌对抗中，鲜于看到血淋淋的“绞杀”手段，更多的表现是相互之间的正当竞争，甚至是相互之间的学习和借鉴，得到的是双方的双赢。这也许是这些品牌在竞争对抗中不断成长的真正秘诀。从这个意义上说，“PK”并不是坏事。
企业的商标只是一个简单的名称，没有附加价值，只有形成品牌，才能使企业的产品和消费者建立联繫。品牌已成为一种纽带，牢牢抓住消费者的消费心理，不断提升品牌的核心价值，提高企业的竞争力，取得市场的领导地位。
但品牌的形成是一个长期艰巨的过程，并非一朝一夕所能完成，要经过千锤百鍊才能锻造而成，就像登山，必须要做大量的準备工作，不断积累，排除无数的艰难险阻，最后才能登上成功的巅峰。
因此，企业间的正当竞争有压力更有动力，使企业保持活力，不断完善，相互促进，形成良性循环。竞争使企业品牌发展壮大，成为市场竞争的佼佼者。
在本书的编写过程中，得到了许多专家和学者的帮助，也蒐集了大量相关文献和各种专着，参考了大量的资料和图片，由于资料来源广泛，不能一一列举，难免挂一漏万。请相关作者及时与我们联繫，在此一併感谢。