《"实用管理工具箱"系列:流程管理工具箱》全面、系统地对流程管理的各个模组进行了科学的梳理，从流程目标管理、流程组织管理、流程图设计、流程的标準化、流程结果预测、流程资源管理、流程节点控制、流程绩效评估、持续的流程改善等9个方面选取了65个工具或方法。对于每一个工具或方法，都充分结合流程图、案例等表现形式层层展开，深入浅出地剖析了其使用方法、範围、规则等，旨在引导读者在应对相应的工作环境和工作难题的同时，学会解决问题的思维方式、掌握具体的解决手段。

《"实用管理工具箱"系列:流程管理工具箱》适合企业流程管理人员、企业生产管理人员、高校师生、培训和管理谘询人员等阅读和使用。

杨兴文，国际注册管理谘询师、培训师、多年担任外资企业工程、秤、品德等方面中高屋管理职务。长期为广东移动、广东电信、四川电信、中海油、苏泊尔电器、志丰电子、展胜电子科技等企业提供专项的高端体系及流程最佳化谘询和培训服务。主要谘询方向ISO体系、7S推行、精益生产、TQM、SPC/MSA/FMEA工具、执行力等，具有很强的实践问题解决能力。
杨靖，广东东莞一桥电子有限公司总经理，电子元器件製造领域专家、产品工程师。先生在多家外资企业任职，担任过工程主管、产品经理、工厂厂长等职务。长期从事电子产品的开发、模具设计、生产製造等工作，在生产线布置、生产工艺、质量工程等相关技术的培训指导方面拥有丰富的实践经验。

前言
第1章流程目标管理——流程目标的期望结果与测量标準1
企业流程化管理是围绕企业的期望目标实现的，它把企业对流程目标的期望细化，架构起与之匹配的测量标準，建立合理的流程，并使之随着企业内外部环境的变化而不断改善，就能够确保企业运作流畅，从而提高效益。
1.1价值链——通过价值链梳理，获得流程的期望结果2
1.2业务流程规划——集成式流程规範和描述6
1.3决策点分析——从生产方式到产品价值流程12
1.4确定关键流程——洞察最大价值流的所在17
1.5最佳化总体结构——使企业流程趋于合理化24
1.6最佳化关键流程——运用系统仿真提升柔性能力28
1.7流程绩效判定——确定流程的绩效衡量标準33
1.8流程体系化——确定企业的流程管理体系37
第2章流程组织管理——为企业流程匹配完善的运营团队41
企业的流程化管理必须具有实施主体。为保障流程在整个组织中顺畅地运行，必须建立起适于流程运行的企业组织构架—流程运营组织，由其负责具体管理的操作和实施，对流程的建设进行监督检查和维护，以确保流程运作的流畅性。
2.1流程化管理——建立区别于职能化的管理组织42
2.2流程组织框架——建立符合流程需求的组织结构44
2.3成员管理——提高项目流程的实现能力48
2.4职能管理——发挥流程管理者的作用51
2.5敏捷管理——提升流程管理中的协作能力56
2.6组织岗位设计——以合理的岗位设计确保流程畅通59
2.7组织考核——明确流程组织绩效的衡量标準64
第3章流程图设计——绘製清晰易懂的流程图67
企业运营过程中涉及很多流程，如果人们缺少操作规则或对规则解读不清，那幺很容易导致管理混乱。为确保所有人员在流程操作时行为统一、规範，流程管理人员应尝试对生产流程进行全面、细緻而形象化的描述。这就需要绘製清晰易懂的流程图，使流程管理人员在执行时有规则可依。
3.1基本流程图——掌握流程图绘製的基本方法68
3.2LOVEM图——让企业实现可视化流程建模71
3.3工艺流程图——採用标準分析方法设计标準程式75
3.4物料流程图——平衡流程中的物料流转79
3.5程式流程图——用工序图示符号全程记录製造程式81
3.6业务流程图——规範化表达具体业务的处理过程84
3.7数据流程图——明确操作方向，客观反映信息流87
第4章流程的标準化——编制流程手册及流程档案91
丰田生产制度专家杰弗瑞·莱克和戴维·梅尔在《实践丰田模式》一书中写道：“建立标準化流程和程式，是创造稳定绩效的关键。”在企业内实现流程标準化，便于员工就流程运作情况进行沟通，使流程与流程之间、流程内部各环节之间的衔接更为顺畅，也更容易进行绩效管理和流程改进。
4.1流程规範——自上而下地规範作业标準92
4.2流程档案——将标準化工作予以档案化95
4.3流程人员的标準化——根据岗位需求，设定岗位职责规範99
4.4二阶档案——监控部门间的子流程细节102
4.5三阶档案——指导具体流程作业的规範书104
4.6电子化流程操作——流程管理与电子化操作相结合107
4.7SOP——对作业细节进行细化和量化109
第5章流程结果预测113
流程运作中存在很多风险，如订单管理风险、产销协调风险、排程计画风险、产品检验风险、出货风险等。对于风险的管理，不仅需要进行及时的风险控制，更重要的是对流程结果的準确预测，这样才能使企业在流程运作之前做好充足的準备，并对流程运作中遇到的各种情况迅速作出反应，实现流程效率的最大化。
5.1流程预测程式——系统地分析流程运作情况114
5.2信息系统——多节点信息的提取和汇总118
5.3CPFR下的预测——供应链上的流程环节契合122
5.4定性预测——流程专员的主观臆测125
5.5回归分析法——相关因果分析的预测模型129
5.6时间序列预测法——短期流程作业的统计预测133
5.7神经网路预测法——状似神经网路的预测结构模型140
5.8评价和修正预测——分析预测方案，考核预测过程143
第6章流程资源管理——实施一体化的资源输入管理147
每一条流程从启动时刻开始，就需要占用一定的时间和资源，按照一定的内部逻辑关係和先后顺序，来逐步完成多个步骤，最终得到流程结果。其间，各个操作程式之间的关係错综複杂，任何变化都可能影响到整个流程的运作。因此，要想既保证完成目标，又按照最有效的方式来利用资源，就必须有效地安排程式和资源配对。本章将介绍流程中的资源管理工具。
6.1BOM——让物料採购与生产计画紧密衔接148
6.2定置管理——合理管控现场人、场所、物152
6.3看板系统——利用看板管理来疏通作业流157
6.4库存模型——通过库存管理来减少积压161
6.5ABC分类法——等级最佳化管理流程资源165
6.6先进先出法——在次序上降低流程物料的成本169
6.7TPM管理——全员设备维护，保障生产作业172
6.8成本效益分析——综合考虑资源的投入产出比175
第7章流程节点控制——检验和改善流程品质179
流程节点是流程实施中操作点的统称，也可包含跨部门的操作。保证节点的合理性是实现整体流程协调的基础，而对流程节点加以控制，则是对流程运作品质进行实时监督和持续改善的关键。
7.1节点设定——分析业务流程图，识别节点180
7.2关键价值点——重视高价值环节，合理匹配资源182
7.3价值流图法——区分增值和不增值活动187
7.4ECRS分析法——用好取消、合併、重排、简化手段189
7.5“一个流”——暴露并不断排除等待浪费192
7.6DMAIC模型——提供让客户满意的流程质量196
7.7疏导信息流——打通流程运作中的神经体系199
7.8理顺工作流——让业务活动相互衔接、自动进行203
第8章流程绩效评估——综合测量和评价流程能力及效率207
流程绩效是一种过程维度，它是具体的、适时的，是以行动为导向的。通过对流程绩效的评估，流程人员可以明确流程管理的重点与方向，预防流程指标失控的发生，也是BPM（流程持续改进）的前提。
8.1流程绩效体系构架——建立基于流程的绩效管理系统208
8.2流程审计——审计流程的合理性、有效性211
8.3绩效分析法——运用绩效分析技术评估流程作业214
8.4品质功能展开——从流程客户角度核查流程218
8.5流程绩效标桿——通过树立标桿，进行流程绩效管理222
第9章持续的流程改善——全面提升流程作业能力和作业
质量225
在流程实施过程中总是存在着这样或那样的问题，需要不断地反馈和改进。同时，在市场需求、技术等外部环境以及经营规模的不断变化下，企业也要进行流程的改进与完善，以适应不断发展的需要。
9.1流程观察——深入现场，寻找和发现改善点226
9.2程式分析法——改善作业程式使其合理化228
9.3工序组合——通过简化流程，提升流程效率233
9.4人员组合——减少交接手续，共享信息，提高效率236
9.5同步工程——多道工序同步进行，缩短作业周期239
9.6SDCA循环——实现现有流程的标準化243
9.7流程再造——以流程为中心，重新设计经营方式245
后记250