对成长型企业来讲，就是在生存中发展；

对发展型企业来讲，就是在发展中规範；

对突破型企业来讲，就是在规範中改善、提升。

这一切的目的都是为了活得更长，获得更大提升、发展空间。

改革开放30多年时间里，造就了一批有钱人，我之所以用“有钱人”来形容，不是他们没有开办企业、开办公司，而是公司只是个人挣钱的“躯壳”，而不是基于组织目标发展而存在的一个真正意义上的“公司治理及组织机构”。

而20世纪90年代中期前，最伟大的一句话就是“打破禁区”，而这一批次有钱人正是面对各种生存压力，勇于打破禁区的人。

也就是在这个打破禁区的过程中，他们逐步清晰、明白挣钱最快捷的方式不是讲规则、讲职业、讲道德，而是依靠保护方式、行贿方式来获取“独特资源价值”!

而这个资源“价值”根本就不是企业核心竞争力或商业价值，而是企业在生存期的一种“业务模式”或活下来的生存方式！但在现实中，一些企业家把这一独特资源关係当成了企业的核心竞争力。这就解释了为什幺中国企业家多是以关係专家起家发展而来的原因，同时也回答了为什幺关係专家起家的企业家，在渡过企业生存周期后，在发展周期内，无法规範及持续发展的原因。

与此同时，这个过程中发展起来的企业造成两级分化，更是演绎了企业家的两种不同人生！

第一节 战略就是活得更长 /002

◇亚里士多徳三段论A—B—C /004

第二节 战略就是建立标準化体系 /008

◇中国民营企业家三个特徵 /008

第三节 战略就是原点 /011

◇客户、员工、结果 /011

第四节 战略就是DNA /020

◇所有看得见的都是战术 /020

第一节 香港人文5C战略规划 /025

◇一般战略与5C战略 /025

第二节 两年再造一个长安跨越 /030

◇长安跨越5C规划结构 /031

第一节 聚焦人心才有未来 /040

第二节 愿景——谁能与你一起走的更远 /041

第三节 核心价值观——谁能一起与你沟通 /047

第四节 战略目标——谁能与你目标一致 /052

第五节 使命——我们给客户带来什幺 /057

第六节 海尔文化凝聚人心 /060

第七节 IBM电脑目标核心价值观 /072

第八节 华为文化统筹人心 /078

第一节 怕死才能活得更长 /087

◇TCL 三层次业务链规划 /087

◇星巴克（中国）三层次业务链规划 /089

◇百年老店硬道理 /092

第二节 基于战略业务规划的人事与考核 /099

◇核心业务的人才类型、管理策略、考核评价标準 /099

◇增长业务的人才类型、管理策略、考核评价标準 /100

◇种子业务的人才类型、管理策略、考核评价标準 /100

第一节 基于三维聚焦的聚焦发展 /105

◇当代渔夫与金鱼故事 /105

◇毛泽东的聚焦战略 /107

◇聚焦让企业只拥有一个概念 /108

第二节 要聚焦就需要裁剪 /112

◇华为的聚焦与裁剪 /114

◇万科的聚焦与裁剪 /116

◇TCL的聚焦与裁剪 /117

◇苹果公司的聚焦战略 /118

第一节 什幺是核心竞争力 /123

◇庄子论剑看核心竞争力 /123

◇大自然的有剑法则 /123

第二节 如何认证是核心竞争力 /125

◇价值曲线找出企业核心竞争力 /127

第三节 核心竞争力的原点——顾客 /129

◇海尔的综合核心竞争力分析 /130

第一节 战略落地靠领导 /142

第二节 铁血精神 /144

第三节 结果至上 /151

第四节 团队为王 /157

第五节 黑白文化 /161

第六节 持续进步 /165

在2007年前，我主持参加的战略规划项目多达几十个，部分是与国内有影响力的管理谘询公司合作，但最后企业的反馈结果是调研很专业，论证有逻辑，报告很吸引人、有煽动力，展示蓝图很有雄心壮志，就是企业家及职业经理人团队都不知怎幺转化落地，把“虚”做“实”。

企业及企业家的反馈都变成谘询是好，找出问题，但落不了地，我们企业不想再做谘询了！

当时让我想起战略大师德方特的一个故事：

德方特有一个博士研究生在纽约市政厅实习，一年后，德方特问学生，你这一年有什幺收穫？

学生回答：“我发现市政厅的人，大部分人上班迟到，上班时间上网，还有哪几个部门不和，哪一些领导人之间不和……”

德方特打断学生的说话，问道：“你的解决方案是什幺呢？”

学生愕然……

德方特说：“你发现的问题在市政厅做清洁的工人早在三年前就知道了，并且比你了解更详细，而你用一年来了解问题，却没有解决方案，你再多学一年吧！”

当时，我也认为自己像那个学生一样，可能在企业中做清洁的阿姨都了解的问题，我们只不过是用一种“科学”的名义再次证明而已！

分析其中原因，这就是整个谘询行业的通病，採用一种西方成熟的方式来硬套在中国企业身上，是找出了企业与世界一流企业的差距，与同行业的差距，却没有层层保障落地、全管理体系支撑、全员一致执行实现。

2007年6月开始，我与我所服务的香港人文素质管理学院开始重新研究西方战略管理框架、方法、流程，并把重点放在中国发展型企业、转型突破型企业的战略发展上，充分参考国内同行业先进的思想、方法，由此提出全新的5C战略规划辅导方式。并把重点放在战略落地的管控体系支撑上，战略是“虚”的，而管控是“实”的。通过5C战略谘询进而调适、改善企业管控系统，使之达到能承载战略实现的匹配作用；通过管控体系的调适改善和升级起到提升执行效率、增强企业效益的目的。

经过近十年的企业实践，事实与数据证明5C战略规划与辅导落地已经成为企业战略规划与落地在中国企业最行之有效的方式。

在这期间一汽丰田、上海大众、华晨（中国）、碧桂园地产等国内各行大型领军企业也纷纷选择了香港人文的5C战略规划与落地辅导体系；并最终成为摩根·史坦利战略投资团队，企业战略规划与评估辅导合作知己！

由衷希望香港人文的5C战略规划与辅导能支持更多中国企业在战略的厘定、战略管控匹配落地上如香港人文使命一样——打造出适合中国企业的世界模式，为企业带来更多实效增长。

李哲贤先生现任香港人文素质管理学院蜕变式课程中心总经理、董事、香港人文素质管理学院国内代表处——比佛利（展能）企业管理顾问公司训练导师，擅长于运用体验式培训提升个人效能、运用加速式训练方式、加强团队合作以及扩展领导才能与思维各方面。1998年起，李哲贤先生在中国香港、中国大陆、中国台湾及亚太各地为上市公司、商业机构、慈善机构提供致力于生产力提升的训练。2006年，李哲贤先生被美国权威机构American Biographical Institute Board Of International Research (美国传记研究所国际研究局)评选为2006年度[21世纪的革新思人物]。

李哲贤

李哲贤先生是中国先期研究体验式课程导师，也是美国加速式训练课程全球华人执业导师之一。李哲贤先生以管理学、管理心理学、组织行为学、行销学、领导力科学等为基础，透过体验式及加速式训练，很好的运用在企业管理领域。无论在国际合作领域、执行领域、业绩提升领域、高级管理人员思维突破领域还是个人效能提升领域都效果卓越。在过去数年，李哲贤先生长期担任中国香港和中国台湾大型企业及上市公司董事局顾问；李哲贤先生丰富的工商管理经验、深厚的专业知识底蕴给企业所带来的不仅是创造价值、生产力提升的课程，更有国际化的管理思维、管理理念。

主要成就：七个凡事管理思想与方法体系获“亚太管理学会”2008年度最佳管理思想奖。并由此把中国管理谘询由单一培训、谘询，带向深入企业里面做一对一辅导。

李哲贤先生不仅在企业管理、企业谘询培训界有很强的影响力，而且其人其事受到各传媒的广泛关注，新浪网、中华英才网、《中国青年报》、《云南晚报》、《商业周刊》、杭州电视台、深圳广播电视新闻台、《辽宁日报》、《葫芦岛日报》、《21世纪创新》、《大公报》、《南方都市报》等新闻媒体先后详细报导其在领导训练领域的成绩及案例