战略规划的内容由以下三个要素组成。

企业领导在设立方向和目标时有自己的价值观和抱负，但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

找到环境和机会与本身组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好地发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的，所考虑的资源是正在寻找的。

这是近期的任务计画的责任在于进行机会和资源的匹配，但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以作出最优的计画以达到最好的指标。企业领导以为他做到了最好的时间平衡，但这是主观的，实际情况难以完全相符。

战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，企业都要在平衡折衷的基础上考虑以下4个问题。

（1）想要做什幺？——确定目标。

（2）可以做什幺？——确定方向。

（3）能做什幺？——找到环境和机会与本身组织资源之间的平衡。

（4）应当做什幺？——作出计画。

这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而作出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。

战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应该有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、计画和指标。这9个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，如图1所示。

图1 战略规划的框架结构

图1中，这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其他元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有一些关係，因为当考虑总目标时需要考虑各种业务目标完成的情况。例如在确定总的财务目标时必须了解公司财务的现实状况。

其他元素都是互相关联的，当业务部门确定自己的目标④时，不仅要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动多样性增加时，公司总目标所覆盖的範围相对降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得好的公司应当要求下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意下属“上有政策，下无对策”。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，善于发布诱导性的政策和约束。执行部门的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。

总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关係。这点在计画和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计画实际上也是下级计画的汇总。左右之间是引导关係，约束和政策由目标引出，计画和指标则由约束和政策引出。