“人事决策技术”，可以理解为：“以有利于做出科学的人事决策为目的而共同协作组成的各种工具和规则体系。”因此，我们认为经理人只要掌握了人事决策技术，也就意味着接纳和吸收了众多人事决策高手的智慧，也就意味着将人事决策这一极具主观、複杂的系统决策工程逐步转化成为模组化、可相对量化的决策过程......

自从人类社会的发端开始，技术就与每个人息息相关，一刻也没有离开过！只不过并不是每个人都能够明确清晰地感觉到和识别出来而已！

比如古老的保留火种的技术就是把雷电击中的枯树或者自燃起火的火种一直燃烧在岩洞洞穴中。直到火燧氏发明了钻木取火，才得以使人类的生活方式得以大大地改善！

技术涵盖了人类生产力发展水平的标誌性事物，是生存和生产工具、设施、装备、语言、数字数据、信息记录等的总和！

法国科学家狄德罗主编的《百科全书》给技术下了一个简明的定义：“技术是为某一目的共同协作组成的各种工具和规则体系。”技术的这个定义，基本上指出了现代技术的主要特点，即目的性、社会性、多元性。

而“人事决策技术”，就可以理解为：“以有利于做出科学的人事决策为目的而共同协作组成的各种工具和规则体系。”因此，我们认为经理人只要掌握了人事决策技术，也就意味着接纳和吸收了众多人事决策高手的智慧，也就意味着将人事决策这一极具主观、複杂的系统决策工程逐步转化成为模组化、可相对量化的决策过程，通过不断的套用与实践，积累和沉澱套用案例，并不断加以分析和跟蹤评估，就会很快建立起适合于本企业的更科学的标準化的人事决策管理机制，从而促使公司能长期稳健的发展下去。

人事决策技术的主要内容包括：“人事决策机制”、“决策的理论与技术”、“人才评估的内容和方法”，而其中：决策的理论与技术显得尤为重要。

为什幺说决策的理论与技术那幺重要呢？因为所有的人事决策都是由人做出来，分析和研究人是如何做决策的，以及人的决策心理过程，以及什幺因素会对人才决策造成干扰，这显得非常重要。

Peterson，Sampson & Reardon在1991年关于：“计画型决策（planful）”由沟通（communication）——分析（analysis）——综合（synthesis）——评估（evaluation）——执行（execution）五个步骤组成，其英文缩写为： “CASVE循环”。

1.沟通：

人事决策过程中，沟通是最为重要的开端，同时也是连结整个人事决策过程的重要纽带。这里指的沟通不仅仅要与候选人、应聘者、推荐人等进行沟通，还包括与更高层领导、直接用人部门的主管等进行充分的沟通和交流，通过沟通，确认人事决策的目标和内容，明确在人事决策过程中的责权利归属等重要信息。

2.分析：

充分分析人事决策所对应的岗位需求，包括岗位素质模型的分析、典型岗位人才职业发展通路状况分析、人才招聘渠道的设计及分析、招聘选拔流程的设计及分析、评价中心技术分析等。

3.综合：

通过第二步骤的系统分析，经过综合与统筹，形成多套可执行的人事决策实施初案。

4.评估：

对已形成的多套人事决策实施初案进行可行性最佳化评估后，并罗列每套方案的SWOT分析数据，按优先权排序。

5.执行：

邀请人事决策专家智囊团参与，确定最佳的人事决策实施方案，并统一思想，执行已确定的人事决策方案。

同时也开始了在执行过程中的又一次CASVE循环。（执行中继续沟通、继续更新和最佳化方案中的细节、继续评估后确认更佳的方案、继续执行更新和最佳化后的更佳决策方案……

多年以来在从事人力资源管理服务和人才培训的实践中，接触过很多疲惫不堪的公司高层主管，他们几乎都有一个共同的特点，即任用下属不当，不得不事必躬亲，或四处救火。

没有什幺样的决策能够比人事决策更难做出，而且正面或负面的影响会如此之大，结果会持续如此之久，然而过半数的人事决策（录用、任用）并不成功。

——彼得.德鲁克

权威调查机构盖洛普对全球近万家成功的企业进行调查得出的结论：“选人比培养人更重要。”

着名管理大师彼得.德鲁克对前通用汽车总裁斯隆先生是这样描述的：“他虽然积极参与公司重大业务问题的讨论……但我发现，他把大半的时间用在人事（任用）决策上。”

柳传志在谈论到人事决策的重要性时说：“拆分的方案或许还有很多种，但如果联想能出现第三个杨元庆或者郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。”，这段话既说明了人才对于企业发展的重要性，更提出了企业的人事决策既跟战略有关係，更与企业所拥有的优秀人才密不可分。

杰克.韦尔奇有过一段语重心长的话,值得总裁们思考:“要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事情处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。”

几乎所有的人都认识到人事决策的重要性，然而人事决策究竟是什幺？做出正确的人事决策需要掌握哪些技术？科学的人事决策流程应该怎样来设计？相信这些问题可能一直在困扰着您。撰写本书的目的之一也就是希望能够通过作者多年来总结出来的关于人事决策套用层面的一些经验，分享给您，也算是“抛砖引玉”吧，希望能帮到更多的经理人解决更多的实际问题。

人事决策如果用“人事任免决定The decision of appointments and dismissals”来表示可能更加贴切一些。

彼得.德鲁克在他的着作《The Dimensions of Management管理的範畴》一书中写道：“正确的人事决策是控制好组织机构的重要手段。人事决策体现了管理层的竞争力和他们的价值观，以及他们对待本职工作的态度。无论管理者如何设法保密他的人事决策，虽然有人还正在这幺做，但人事决策是不会被隐瞒的。它们是显而易见的。

这样一来，决策不再是最高层中少数人的事。在现代机构中，几乎每个知识工作者或多或少都已成为决策者，要不至少也得在决策的过程个发挥着积极的、主动的和令人大开眼界的作用。在过去，决策是一件高度专业化的工作，它是由极少数人和专业部门来做的。而对其他部门来说，只是按照某种习惯的模式贯彻执行这些决策罢了。可是在当前那些规模较大的知识机构中，决策正在变成一种常规工作．儘管尚未达到日常工作的程度。进行有效决策的能力，已越来越成为知识工作者工作能力强弱的一种表现，至少对那些想提高工作效率、负有一定责任的知识工作者更是如此。”

伴随着漫长的企业成长过程，几乎所有的企业都离不开“人事决策”这个重要的环节。我们权且将人事决策分为三类：“正确的人事决策”、“失误的人事决策”、“标準化的人事决策”。

正确的人事决策会让企业顺利度过经营的风险与困境，失误的人事决策却有可能使得原本经营业绩非常好的企业转瞬面临破产的危机……