职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特徵的程式。其成果主要包括两种：一种是职位说明书（job description，工作任务及职责清单）；另一种为职位分析报告（job specification)。

职位分析是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基準的薪酬模式”的重要基础性工作。职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关係、工作职责与任职要求等的活动过程。

1.基本信息

包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。

2.设立岗位的目的

这个岗位为什幺存在，如果不设立这个岗位会有什幺后果。

3.工作职责和内容

这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标準是什幺；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织结构图

组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什幺，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。

5.职位的权力与责任

（1）财务权：资金审批额度和範围。

（2）计画权：做哪些计画及做计画的周期。

（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。

（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计画的建议权。

（5）管理权：要管理多少人，管理什幺样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。

（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。

（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。

（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什幺样的影响等。

6.与工作关联的信息

就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎幺样的沟通关係，沟通的频率沟通的方式是什幺样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。

7.职位的任职资格

（1）从业者的学历和专业要求。

（2）工作经验。

（3）专业资格要求。

（4）专业知识方面要求。

（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想像能力、创意能力等等。

（6）个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。

9.职位需使用的设备和工具

比如从事工作需要工具机、计算机、扫瞄器等等。

10.劳动强度和工作饱满的程度

比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。

工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。

11.工作特点

一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。

二是複杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。

12.职业发展的道路

这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用

13.被调查人员的建议

向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。

观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

1．直接观察法

职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

2．阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时採用"工作表演法"更为合适。

3．工作表演法

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保全工作，除了有正常的工作程式以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保全人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软体设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关係着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较着名的有：

1．职位分析调查问卷PAQ

职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PAQ有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关係、工作範围、其他工作特徵。

2．阀值特质分析方法TTA

劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质分析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特製者，并且特质的差异能够通过标準化的心理测验反映出来，那幺就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

3．职业分析问卷OAQ

美国控制数据经营谘询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软体职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。

然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自製职位分析问卷，这样效果可能会更好些

也称採访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该準备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计画进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话离题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时準确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标準，它们是：

1．所提问题要和职位分析的目的有关；

2．职位分析人员语言表达要清楚、含义準确；

3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；

4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息範围；

5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

1．参与法

也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加準确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

2．典型事件法

如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。

3．工作日誌法

是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日誌单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日誌应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日誌法最大的问题可能是工作日誌内容的真实性问题。

4．材料分析法

如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合採用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。

5．专家讨论法

专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能藉助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到儘可能的详尽、真实的职位信息。

企业在职位分析方面存在的核心问题：

1、不懂、没做职位分析；

2、职位设定不科学不合理；

3、 职位职责相互重叠，所造成工作中相互推诿，相互扯皮；

4、职位上、下、左、右关係不明确；

5、新员工到职后一脸疑惑，不知道该做什幺；

6、缺乏任职条件或不合理，不能为人员招聘、岗位调配提供依据；

7、不能客观体现岗位价值；

8、不能客观体现出职位之间薪酬的差异，造成内部不公平。

企业职位分析的实践过程中存在很多障碍，导致职位分析的价值难以得到实现。这些障碍归纳起来，表现为以下 十个方面的问题。

障碍一：
职位分析缺乏战略导向
在实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，继而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。
职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献；但另一方面也要充分考虑到企业的组织管理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。

障碍二：
职位分析不能适应组织变革的需要
现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性、渐进性的组织最佳化与调整逐步成为企业日常的管理模式与运行方式的副产品。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多企业在进行职位分析时却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织最佳化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。

障碍三：
职位分析缺乏对流程的衔接与磨合
作为流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。这要求职位分析必须与流程相呼应。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联繫，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。

障碍四：
忽视职位分析过程本身的价值与贡献
国内大多企业在开展职位分析时单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，造成职位说明书片面追求文本形式的美观与漂亮，最终成为了“中看不中用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告不能为实际的管理决策提供支持，成为大量束之高阁的本本档案，职位分析项目也成为了毫无意义的“造档案运动”。

障碍五：

忽视对职位分析过程的管理与控制

整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。国内的大多企业在进行职位分析时一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。

障碍六：
忽视对工作职责之间的内在逻辑关係的系统把握
对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，最佳化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。

障碍七：
忽视对职责与业绩标準胜任能力之间关係的把握
职位可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责就是过程，业绩标準就是产出。只有在对三者的内在关係进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力与业绩标準的科学化与标準化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联繫，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标準与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、準确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。

障碍八：
职位分析框架与技术缺乏假设系统
纵观西方已开发国家的各种职位分析方法，其背后都有一套完整并经过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。
障碍九：
职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性
职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的套用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定範围内针对一定的目的而展开，而无法满足组织与人力资源管理的所有要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需要的职位分析的侧重点与方法就不同。
因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，在此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集与处理的方法、职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这个问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。

障碍十：
缺乏成熟的职位信息收集与处理技术
信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所採用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，对传统的、定性的信息收集与处理方法(如观察法、访谈法、问卷法)缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这导致职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业的职位说明书形式五花八门、质量参差不齐的重要原因。
上述十大问题在中国企业中并不鲜见。对这些问题的解决需要我们对职位分析进行新的系统思考。思考的内容包括但不限于：作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与企业战略转型、组织变革与流程再造的关係；如何管理与控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何套用职位分析的结果等等。

1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责，安排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。

2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位 信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程式、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。

3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸，没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联繫起来，才能起到基础的作用。所以，完成职位说明书以后，人力资源部需要做的不是鬆懈下来，而是趁热打铁，宣贯职位说明书的重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职位说明书的作用。

4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战略方向的改变、组 织发生变革、流程最佳化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。

5、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是编写的主要负责人，但是作用非常重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果，人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说明书的质量和系统管理。在我们的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足够的技能和方法。最多的是，不知道如何使用职位说明书，放着一把利剑不知道如何使用。

以上5点，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够认识到职位分析的重要性，建立一套真正适合企业实际需要的职位管理体系。

1、职位关係明确，职责、许可权及工作依据明确，为工作提供有效指导；

2、每个职位都建立具体、明确的任职条件，为人员招聘、调配、选拔、培养提供依据；

3、每个职位都有完整、明确的说明书；

4、检查与评估职位设定的合理性；

5、使每个职位都履行独立职能。

职位梳理是职位分析的基础，任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行，职位分析也不例外。所以，我认为职位分析是建立在战略目标确定的基础上的，战略目标改变了，我们就需要调整组织结构，以支撑战略目标的实现。同时，根据战略目标分解，审视各个部门的职责情况，在目标战略发生变化之后，也许部门的职责要发生剥离和更改，只有在部门职责确定的情况下，我们才能更好地进行职位分析；职位梳理的第一步是对各部门的职位现状进行梳理，列出各部门现有的职位，以及具体的岗位编制；针对目 前的职位现状，结合目 前部门职责的情况，以及相关工作量，对部门内所有的职位进行重新设计整理；一般说来，工作负荷低于30%的职位可以取消，将其工作併入到其它的岗位中；或者工作负荷太大，则需要进一步进行分解，但在民营企业说来，这种情况是很少存在的，工作量大部分是饱和的，所以在工作设计方面可以不用考虑太多的时间，但在一些刚起步的企业，职位名称的随意性很强，或者在职位分析时有些新的职位产生，那幺就需要对部分职位名称进行规範，更改等，使得职位名称反映该职位工作的主体工作职责，让人看了之后马上就能知道岗位主要从事什幺工作；在职位梳理的同时，我们也应该遵循以战略为导向的原则，面向未来，结合公司战略目标，思考公司在1－2年内该职位是否要增加人员，增加多少，减少多少，具体什幺岗位增加减少等，这样对每各部门1－2年内做个人力资源规划，进一步实现战略要求与职位实际紧密互动的过程。

在部门职责确定之后，我们需要将部门职责进一步分解到具体岗位，形成部门职责分配表。职责分配表提供了一个整个部门进行职责梳理的便捷方式，该表强调的是职位的职责上下左右都不重叠，且需要穷尽部门的所有职责。

当然，得出部门职责分配表并不是一件很容易的事情，需要花费大量的时间和精力，先进行职位分析的培训、宣讲，然后由各部门主管领取职位说明书和职责分配表模板，需要强调的是，职责分配表的填写是部门主管和员工双向沟通的过程，但实际上他们都是各行其是，很少进行沟通，员工编写自己的职位说明书，主管完成职责分配表，这样的结果会导致职责分配表的岗位职责和职位说明书的职责有很大的出入，甚至出现很多空白地带，出现某项非常重要的职责根本就没有人"认领"，也进一步说明主管和员工并没有就职责这块达成一致，这时候就要藉助外面的专业力量或者人力资源部门扮演资深职位分析师的角色，把任职者以及任职者主管召集到一起，通过多次讨论、沟通及专家的牵引指导，协助任职者和主管完成对职位职责的系统思考，总结及提炼，最后使得部门职责分解到具体岗位。这样，既使得职位本人清楚自己的职责，部门主管对下属的工作内容也会有更清楚的了解，就不会存在空白和交叉，并且在职责分配表中，我们应该做到儘可能穷尽所有的职责，以做到职责不遗漏。

需要注意的是，在讨论过程中，需要遵循与流程相衔接的原则。大多数企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。职责分配表提供了这样的条件，在进行职责分配的时候，可以与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，可以根据流程来理顺其工作内容与角色要求。在进行职责分配的过程中，也是相关流程许可权重新整理的过程，每个职责都应该有输入与输出，最后形成一个闭环。这样在职责分配表中每个职责所扮演的角色也就很清楚了，但很多企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关係，使得职位分析进入只见树木，不见森林的误区。

职位说明书是职位分析的一个直接结果，在职责分配表完成之后，职位说明书编写的工作也就大概完成了30%，只是岗位具体人员需要根据职责分配表按职位说明书编写的要求做适当的整理，因为在职责分配表中体现的更多是流程性的任务活动，我们需要按重要性先后顺序整理出 4－8项重要的工作，作为职位的主要职责，这些都是发生在职责分配表评审之后。在职位说明书整理之后，我们需要再次进行评审，根据职位分析的目标导向原则，有针对性地对职位说明书内容进行评审。例如，是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾等等。当然评审的过程也是讨论，沟通的过程，但在过程中有项重要的原则就是不要对应到岗位具体人员，职位说明书只是针对岗位的，如果对应到具体人员，很多事情就很难做出公正的评价。

明确岗位职责，减少职责不明确、交叉、空白等问题。

减少扯皮等问题，降低沟通成本，提高工作效率。

明确努力方向和改善方向，提高工作绩效。

提供基础信息或工作依据，如为招聘、培训、绩效管理、薪酬等工作提供基础信息。

将组织及部门压力层层传递到个人。

1．人员录用与调配：根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作满意的人员，并可使新职员儘快地熟悉工作；

2．员工教育与培训：对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距（可结合考核结果），由人事部和员工本身共同努力通过再教育和培训等提高员工能力；

3．工资确定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如确定为1～9个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为1～20级）；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函式表述为：

职等=f（职务价值排序）

职级=g（任职资格，能力，贡献等）

薪金等级N=N（职等，职级）

4．考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标準和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。